2011-11-28 20:05

http://blog.drapt.com/selkim/161501322478319414

[최철규의 소통 리더십] 칭찬은 춤추게 한다? 난 직원을 스마트하게 깬다? 꿈 깨라

둘 다 높은 곳에서 낮은 곳에 있는 사람을 평가하는 행위…리더 특유의 오만함일 뿐
리더는 리더십을 버려라 관리도, 평가도 하지말라 단지 피드백하라
상대의 행위를 언급하며 자신의 주관적 느낌을솔직하게 말하는 게 최선

 

▲ 최철규·IGM 협상스쿨 원장

 

#1. 얼마 전, 한 은행 지점장의 고민을 듣게 됐다. 지점을 맡은 지 1년 반이 됐는데 그동안 실적이 많이 좋아졌다고 한다. 부하 직원들에게 고마운 마음도 있고 해서, 최근 의식적으로 칭찬을 많이 했다. 사실 크게 잘한 일이 아닌데도, "김 과장, 당신 최고야!" "최 대리, 당신 대단해!" "박 팀장, 정말 잘했어!" 같은 칭찬을 입에 달고 다녔다.

하지만 결과는 기대와 달랐다. 실적 변화는 없었고 오히려 지점장과 부하의 관계가 어색해졌다. 지점장은 말했다. "김 과장은 자기가 진짜로 일을 잘하는 줄 알아요. 나는 칭찬이라도 하면 조금이라도 나아질까 한 말인데." 그는 한숨을 지으며 덧붙였다. "칭찬은 고래도 춤추게 한다면서요? 그런데 우리 직원들은 왜 그럴까요? 성과도 없고 오히려 서로 대화가 단절되는 느낌이니…."

#2. 제조업체를 창업한 뒤 17년 동안 성공적으로 운영하고 있는 한 중소기업 오너(owner). 그는 틈만 나면 자신의 커뮤니케이션 비법을 소개한다. "나는 직원들을 아주 효과적으로 '깹니다'. 화를 낼 때는 무섭지만 '뒤끝'은 없어요. 단점을 얘기할 땐 장점도 항상 함께 언급해 균형을 맞춥니다." 그는 자신이 직원들을 스마트(smart)하게 '깬다'는 것에 자긍심을 갖고 있는 듯했다. 하지만 그 회사 직원들을 만나 속 얘기를 나눠보니 인식은 천지차이였다. 최고경영자(CEO)가 부하 직원의 장점을 언급할 때 부하들은 긴장했다. '또 무슨 나쁜 얘기를 하려고 이렇게 미리 약을 치는(장점을 언급하는) 거지?' '뒤끝'에 대한 생각도 달랐다. 부하들은 말했다. "가해자(CEO)는 뒤끝이 없겠죠. 하지만 피해자(부하)는 뒤끝 있습니다. 하지만 어쩔 수 있나요? 직장생활이 다 그렇죠 뭐."

의식적으로 칭찬하는 지점장과 스마트하게 '깨는' CEO. 두 리더의 문제는 소통에 대한 전제(前提) 자체가 잘못됐다는 점이다.

칭찬하는 행위와 '깨는' 행위에 대해 생각해 보자. 높은 곳에 있는 누군가가 낮은 곳에 있는 누군가를 '평가'하는 행위다. "김 과장, 당신 최고야!"라고 칭찬하는 지점장, "박 팀장, 당신은 판단력이 형편없어!"라고 혼내는 CEO. 이들의 마음속엔 리더 특유의 '오만함'이 자리 잡고 있다. '당신이 어떤 사람인지, 나는 당신의 본질을 모두 알고 있어'라는 전제가 깔려 있다. 이는 궁예의 '관심법(觀心法)'과 일맥상통한다. 궁예는 자신을 '사람의 마음을 읽는(觀心) 미륵'이라고 칭했다. 높은 곳에 있는 미륵(궁예)은 항상 낮은 곳에 있는 인간(부하)의 마음을 읽고, 상대의 본질을 평가했다. 때로는 잘했다고 상을 줬고, 어떤 경우엔 못했다고 목숨을 거뒀다.

"나도 옛날에 해봐서 아는데…." 기성세대의 표현 가운데 젊은 세대가 가장 듣기 싫어하는 말이다. 이 말의 밑바탕엔 '당신들은 (나와 달리) 해보지 않아서 모른다'는 전제가 놓여 있다. 상대를 아래로 보고 판단하고 평가하는 수직적 인간관이 숨어 있는 것이다.

그렇다면 도대체 어쩌란 말인가? 부하에게 아무 말도 하지 말라는 얘기인가? 아니다. 부하가 사표라도 던질까 두려워 아무 말도 못하는 리더는 최하급의 리더다. 진짜 리더는 침묵하지 않는다. 칭찬하지도, 혼내지도 않는다. 단지 '피드백(feedback)' 한다.

피드백은 상대가 행한 사실(fact)을 언급하고, 이에 대한 나의 주관적 느낌을 솔직하게 얘기하는 것이다. 여기에다 내가 왜 이런 얘기를 하고 있는지, 대화의 의도까지 밝히면 더욱 좋다.

예를 들어보자. "김 과장, 당신은 일할 때 보면 창의성이 부족해." 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장이란 인간에 대한 나의 평가, 즉 판결(judgment)이다. 그렇다면 피드백은? "김 과장, 당신은 지난 아이디어 회의 때 한 마디도 하지 않았어(사실). 그럴 때마다 당신에게 기대가 큰 내 입장에선 실망스러워(주관적 감정). 앞으로 더 많은 아이디어를 냈으면 좋겠네(대화의 의도)."

'말장난'이나 '말하기 스킬(skill)'에 대해 얘기하는 게 아니다. 피드백의 핵심은 '수평적 인간관'이다. 부하든 상사든 똑같은 인간이다. 누가 누구를 판결할 수 없다. 단지 상대의 행동에 대한 나의 감정과 대화의 의도만이 존재할 뿐이다.

소통은 서로의 솔직한 생각과 마음이 교류하는 것이다. 위에서 아래로 생각을 떨어뜨리는 것을 교류라고 하지 않는다. 그것은 지시이자 강요다. 서로의 다른 생각이 평등하게 오가는 교류는 수평적 인간관을 가질 때만 가능하다.

독일 출신의 경영학자이자 리더십 전문가인 닐스 플레깅은 저서인 '언 리더십(Un-Leadership)'에서 "미래의 리더는 리더십을 버려야(Un) 한다"고 단언한다. 그는 "직원들을 관리하지도, 평가하지도 말고, 직원들이 일의 의미를 찾을 수 있도록 소통하고 도와주는 게 리더의 역할"이라고 말한다.

미래형 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 어설픈 '궁예 따라잡기'부터 관둬라. 당신은 관심법의 대가가 아니다. 부하의 본질을 저 높은 곳에서 함부로 판단하지 마라. 칭찬도, '깨는' 것도, 인간보다는 고래에게 하는 게 더 어울린다.

 

 

최철규·IGM 협상스쿨 원장

0