인재의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다.

한 동안 핵심 인재를 어떻게 확보하고 육성할 것인가에 매료되어 있던 기업들이 최근에는 적합한 인재에 대해 더 많은 관심을 표명하고 있다.

 

기업이 필요로 하는 적합한 인재의 모습은 조금씩 다를 수 있으나 어떤 경우에든 이들이 갖추어야 할 공통된 특성도 있기 마련이다.

 

‘진짜 인재’가 갖추어야 할 모습들을 알아본다.

기업들의 인재 유치 노력이 그 어느 때보다 강도 높게 전개되고 있다. 마치 ‘인재 전쟁(Talent War)’이라 해도 과언이 아니다. 그래서인지 해외 선진 기업들은 우수 인재 확보의 중요성을 일류 기업으로 향하는 출발점으로 강조하고 있는 분위기이다.

 

예컨대, 우수한 인재가 있는 곳이라면 전세계 어느 곳이라도 찾아 나서길 마다하지 않는다. Microsoft사의 Bill Gates는 인재가 면접을 볼 수 있도록 하기 위해 자신의 전용 헬기를 보내는 경우도 있다고 하니, 인재 확보에 쏟는 일류 기업 CEO의 열성을 새삼 실감케 한다.


인재 경영의 열풍

이와 같이 인재 유치에 총력을 다하는 모습은 우리 기업의 ! 경우도 예외일 수 없다. 일 예로 최근 헤드헌터를 활용한 전략적인 채용 활동의 전개, 평가/보상 제도의 개선, 교육/훈련 프로그램의 개발, Succession Plan의 도입 등 인재 경영을 위한 다양한 제도나 프로그램들이 유행한다.

 

이에 못지않게 기업들이 펼치는 인재 경영의 노력은 단순히 제도나 프로그램을 도입하는 데서만 그치지 않는다. 웬만한 대기업들 사이에서는 임원 실적에 대한 비중 있는 평가 항목의 하나로 ‘인재 확보 실적’을 반영해 그 중요성을 한층 강조한다.

 

이는 기업들이 인재 중시 풍토를 조성하는 데에도 세심한 주의를 기울이고 있다는 증거이다. 그 결과 신입, 경력을 막론하고 우수한 고급 인력 유치 경쟁으로 한때 미국내 한국계 기술 인력과 MBA의 몸값이 천정부지로 치솟았다는 얘기도 나온다.


인재를 보는 시각부터 바로 세워야

그러나, 그 전에 선행되어야 할 것이 있다. 어떤 사람이 진정한 인재인지 제대로 아는 일이다. 고급 두뇌라고 할 수 있는 해외파 인력이 기술적 역량면에서 우수할 수는 있을 것이다.

 

하지만 ‘우수 인재 확보 = 해외 학력 우수 인력 유! 치’라는 식의 단순한 논리와 그저 표면적인 모습(학력이나 배경)만으로 인재를 판단하는 것은 매우 위험하다.

일 예로, 필자가 한 R&D 연구소를 대상으로 수행한 컨설팅에서 접하게 된 어느 임원은 이런 말을 전한다. “일의 성과를 이제 기대 할만 하다 싶을 때, 화려한 꼬리표를 단 고급 인재라는 사람들이 더 좋은 대우를 보장 받고 가차없이 회사를 떠나 난감할 때가 많다.

 

인사 부서에서 적어도 일정 비율 이상의 인력은 학력과 배경에 상관없이 성공 체험을 하고 조직에 몰입할 수 있는 인재를 뽑아 주었으면 한다.” 그의 말처럼 파격적인 대우로 모셔온 인재가 2~3년도 머물지 않고 경쟁사로 떠나버리는 경우,

 

그 보다 더 큰 낭패는 없을 것이다. 그렇다고 이들의 유지를 위해 단지 금전적 보상만으로 대응할 수만은 없는 노릇이다. 이제 기업들은 인재를 겉모습만을 보고 판단하는 잘못된 인식과 인재 확보 습관에서 벗어나 우리 기업에 진정으로 필요한 인재를 고민해야 할 때이다.


적합한 인재(Right People)가 중요

그렇다면 어떤 사람이 ‘진짜 인재’인가? 이에 대해! 서는 LG전자 CEO 김쌍수 부회장의 말에 귀를 기울일 필요가 있다.

 

김 부회장은 최근 한 언론 매체와의 인터뷰에서 “앞으로 회사는 단순히 똑똑한 사람(Best People)보다는 일에 열정을 갖춘 우직하고 믿음이 가는 적합한 사람(Right People)을 중시할 것이다.”라고 밝히고 있다.

‘Good to Great’의 저자로 유명한 Jim Collins에 따르면, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 공통된 특징 중 하나도 적합한 인재를 중시하는 경향이라고 지적한다. 단순히 사람이 회사의 가장 중요한 자산이 아니라, 적합한 사람이 진정한 자산이라는 것이다.

 

여기서 적합한 인재란 ‘기업의 가치나 문화에 부합하는 태도, 가치관 등 소프트한 역량을 고루 겸비한 인재’를 말한다. 예컨대, 해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람들을 모집한 다음에, 그들에게 조직의 임무 수행에 필요한 훈련을 시켜야 효과적이라는 식의 논리이다.

실제로 3M, HP, Microsoft 등 일류 기업들은 인재를 판단할 때 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 인재가 지닌 내면의 품성(태도와 가치관 등)을 중시한다.

 

그렇다고 이들 기업? ?일정 수준 이상의 기술적 능력을 무시하는 것은 아니다. 기술적 역량 이상의 의욕과 올바른 태도를 갖춘 인재가 장기적으로 더 우수한 인재로 성장할 가능성이 크다는 소신을 견지하고 있기 때문이다.


‘진짜 인재’의 7가지 특징

이렇듯 적합한 인재의 패러다임은 인재를 바라보는 기업의 근본적인 시각을 바꾸고 있다. 하지만 기업에 따라 조금은 상이할 수 있는 적합한 인재라 해도, 인재라면 누구나 공통적으로 갖추어야 할 모습도 있기 마련이다.

 

따라서 본 고에서는 이러한 인재의 모습을 ‘진짜 인재’라는 이름으로, 이들이 갖추어야 할 공통된 특징을 7가지 측면에서 살펴 본다(<그림 1> 참조).


● 최고를 향한 열망이 높은 사람

진짜 인재의 특징은, 보수보다는 자신이 하고 싶은 일 자체에 대해서 열정을 가진 사람이라는 점이다. 그래서 진짜 인재는 최고를 향한 열망(Aspiration) 또한 높다.

 

No. 1이 아니면 생존이 어려운 최근과 같은 경영 환경 하에서 이와 같은 인재는 그 어느 때 보다 절실히 요구된다. GE를 비롯한 일류 기업들! 이 인재가 갖추어야 할 최고의 덕목으로 ‘열정(Passion)’을 강조하는 이유도 여기에 있는 것이다.

 

하지만 이때 인재의 모습을 단순히 활력이 넘치고 에너지가 있어 보이는 사람 정도로만 생각해서는 안 된다. 열정의 근원은 자신에게 주어진 일에 소명의식과 자부심을 가질 때야 비로소 힘을 발휘하기 때문이다.

따라서 기업은 자부심과 소명의식을 갖춘 열정적인 구성원을 확보할 필요도 있지만, 지금의 구성원들도 열정이 넘쳐날 수 있도록 해야 한다. 우선 구성원 확보 시에는, 단순히 배경이나 학벌이 일등이 아니라, 삶 속에서 그리고 일 속에서 ‘성공의 맛’을 체험한 사람인지를 꼼꼼히 따져야 한다.

 

또한 기존 구성원의 경우도, 구성원들이 자부심을 느낄 수 있도록 작지만 소중한 성공 체험을 쌓을 수 있도록 세심히 배려할 수 있어야 한다.


● 강한 승부근성을 가진 사람

둘째, 진짜 인재는 강한 승부근성을 가지고 있다. 여기서 승부근성(Challenging Spirit)이란 웬만한 위험에 노출되어도 쉽게 포기하지 않는 불굴의 의지와 이를 극복하려는 억척스러움이 녹아 있는 개념이다.

 

어려운 일이 주어질수! 록 이를 두려워하지 않는 용기, 더불어 임무를 끝까지 완수하려는 근성과 실행력이 뒷받침되어야 한다.

기업이 구성원들의 이와 같은 승부근성을 심어주기 위해서는 무엇보다도 구성원들에게 ‘난 할 수 있어’라는 자신감을 키워주는 것이 중요하다.

 

그런데 기업이 구성원들의 작은 실패와 실수를 용납하지 않거나, 실패로 얻은 경험을 더 큰 발전으로 승화할 수 있도록 배려하지 않는다면, 아마 이런 기업의 구성원들은 승부근성은 고사하고 그저 무사안일을 추구하는 보수적 인간형으로 전락하고 말 것이다.

 

이와 반대로 Nokia, 3M 등 혁신 지향적인 기업에서는 실패하더라도 책임을 탓하기 보다 재도전의 기회를 부여하는 ‘Blame-free Culture’가 강하다.

 

이렇듯 이들 기업이 실패를 용인하는 문화를 장려하는 이유는 눈앞의 작은 이익에 눈멀어 구성원의 작은 실수에 인색할 경우, 구성원들의 자신감을 해쳐 소탐대실(小貪大失)의 결과를 가져올 수 있다는 사실을 분명히 인식하고 있기 때문이다.


● 도덕적 겸양이 있는 사람

셋째, 최고를 향한 열망과 승부근성을 갖추는 것도 중요하지만 이때 도덕적 겸양? ?따라야 진짜 인재라 할 수 있다.

 

우리는 종종 자신의 실력을 쌓는데 집중하기보다, 단지 윗사람에게 잘 보이기 위해 지나치게 아첨하거나 정치적 행동을 일삼는 빈 수레형 사람들을 보게 된다.

 

이들을 접할 때 구성원들의 눈살은 찌푸려지게 되고, 이런 부류의 사람들이 조직 내에서 성공하는 모습에 많은 구성원들이 조직에 실망과 염증을 느끼게 된다.

하지만 도덕적 겸양이 있는 인재는 다르다. 한 마디로 외유내강(外柔內剛)형 사람(An Iron Hand in a Velvet Glove)이라 하겠다. 이러한 인재는 자칫 눈에 띄지 않는 것처럼 보인다.

 

하지만 자세히 살펴보면, 주위 사람들에게 차곡차곡 믿음과 신美?쌓아가고 있는 인재를 발견할 수 있다. 이에 대해 Jim Collins는 위대한 기업을 만든 일류 리더들은 뛰어난 업무 능력만이 아니라, 밖으로 드러나지 않게 제 역할을 묵묵히 수행하는 겸손함도 함께 갖추고 있다고 지적한다.


● 감성 지능이 높은 사람

넷째, 감성 지능(Emotional Intelligence)이 높아야 한다. 기본적으로 인재라 하면, 어느 정도의 기술적이고 지적인 능력을 갖추고 있어야 한다. 하지만 이것! 만으로 인재의 자질이 모두 결정된다고 할 수 없다.

 

특히, 앞으로의 사회는 다양성의 가치를 보다 폭 넓게 이해하고 인간 상호간의 감성적 교감을 중시하는 방향으로 빠르게 변모할 것이다. 따라서 진짜 인재의 중요한 자질 요건 중 하나는 얼마나 감성 지능을 풍부히 갖추고 있는가에 좌우 될 수 있다.

Daniel Goleman이라는 심리학자는 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 지적한 바 있다. 그에 따르면, 약 80% 정도의 감성 지능과 20% 정도의 지적 능력이 적절히 조화를 이룰 때, 리더는 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있다고 한다.

 

여기서 감성 지능이란 자기 자신을 객관적이고 냉철하게 평가하고 솔직할 수 있는 ‘자아 인식 능력(Self-Awareness)’, 자신의 감정이나 기분을 효과적으로 통제할 수 있는 ‘자기 관리 능력(Self-Regulation)’, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응 조치할 수 있는 ‘타인 의식 능력(Social-Awareness)’과 ‘타인 관리 능력(Social Skill)’ 등을 말한다.


● 직업 윤리를 갖춘 사람

다섯째, 투철한 직업 윤리(Work Ethic)로! 무장한 사람이다. 누가 시키지도 않았는 데도 일정한 룰(Rule)을 정하고, 보이지 않는 곳에서도 이를 정직하게 실천해내는 사람들이 있다.

 

바로 이런 인재가 진짜 인재이다. 여기서 룰이란 단순히 규칙과 법규를 지키는 문제로 이해해서는 안 된다. 어떤 목표를 향해 나름대로의 신념을 갖고 정당한 절차와 방법을 지켜 가는 것이다.

어찌 보면 최근 많은 기업들이 부르짖고 있는 ‘정도 경영’이나 ‘윤리 경영’의 실천과도 닮은 개념이라 하겠다.

 

이와 마찬가지로 ‘Good to Great’ 기업들은 강제가 아닌 자율과 책임을 바탕으로한 ‘규율의 문화(Disciplin-ed Culture)’를 형성하고 있는데, 그러한 문화 속에서 모든 구성원들이 ‘규율이 있는 행동(Dis-ciplined Action)’을 보이는 것으로 유명하다.


● 흡수 능력이 높은 사람

여섯째, 새로운 것을 배우고 소화하는 학습 능력과 함께 주어진 문제를 지혜롭게 해결해 낼 수 있는 문제 해결 능력을 고루 갖춘 사람이 진짜 인재이다. 이를 우리는 흡수 능력(Absorptive Capability)이라 말한다.

 

Cohen과 Levinthal이라는 경영학자는 흡수 능력은 ‘관련된 사전! 지식의 양’과 ‘노력의 강도’에 의해 결정된다고 지적한다(<그림 2> 참조).

그런데 이때 명심해야 할 점이 하나 있다. 아무리 아는 것이 많다 해도 끊임없이 새로운 것을 배우려는 자세로 노력하지 않는다면 그 사람의 지식은 금새 진부화되고 만다는 사실이다.

 

하지만, 지식의 양이 조금 모자란 사람이라 할지라도, 배우려는 욕망과 열정이 넘쳐 꾸준히 노력하는 사람은 장기적으로는 우수한 인재로 성장할 가능성이 크다.

 

따라서 기업은 지금 당장은 큰 성과를 내기에 턱없이 부족한 지식과 능력을 보유한 구성원이라고 여겨질지라도, 배우려는 욕심과 의욕이 넘치는 구성원에 대해서는 이들이 충분히 성장할 수 있도록 적극적으로 지원하고 배려해 주어야 한다.


● 핵심 가치에 맞는 가치관을 가진 사람

마지막으로, 회사의 독특한 핵심 가치(Core Value)와 생각을 같이하는 인재가 진짜 인재라 할 수 있다. 여기서 핵심 가치란 마치 종교적 신념처럼 구성원들이 항상 따르고 지녀야 할 정신적인 밑바탕이다.

 

이는 기업 고유의 차별적인 행동 코드를 담고 있어, 구성원의 의사결정과 행동 방식의 기준이! 된다. 만일 회사가 지향하는 가치와 구성원들이 중시하는 가치관이 일치할 수 있다면, 구성원들은 회사와 자신을 하나로 생각할 수 있을 것이다.

 

또한 이러한 가치관의 동질화는 구성원들이 맡은 일에 최선을 다해 일하고 어렵고 모호한 의사결정 상황에서도 현명한 결정을 내리는데 도움을 준다.

일반적으로 기업이 인재를 확보하고 육성할 때, 전략에 부응하는 사람을 얘기하는 경우가 많다. 하지만 불확실한 경영 환경 하에서 전략은 수시로 바뀌는 경향이 있고, 현실적으로도 전략에 맞는 인재를 정해 놓고 확보하는 것에는 무리가 따르기 마련이다.

 

이는 기업의 인재 경영에 있어 흔히 나타나는 이상과 현실간의 괴리가 아닐까 싶다. 오히려, 기업에 내재되어 오랜 동안 변하지 않는 가치관 즉, 핵심 가치에 부응하는 사람을 뽑는 것이 보다 현실적이라 하겠다.


인재 조급증에서 벗어나야

이제 기업은 ‘진짜 인재’의 옥석을 가려내고, 이들을 제대로 키울 수 있어야 한다. 이를 위해서는, 장기적으로 우리 기업에 필요한 진짜 인재의 특성을 재음미하고 인재 경영의 근본 가치(Fundamental Value)로 삼아야 ! 할 것이다.

하지만 이때 명심해야 할 점 가운데 하나는 인재 경영에 있어 조급증은 절대 금물이라는 것이다. 최근 성과주의 인사 관행은 지나치게 단기 성과에 치우치게 될 경우, 인재의 성장을 기다려주지 못하는 나쁜 습관을 형성하게 하는 것으로 보인다.

 

설상가상으로 극소수 핵심 인재에 대한 지나친 차별 관리는 잠재적으로 우수한 인재를 도태시킬 수도 있다. 이렇게 될 경우, 기업은 장기적으로 더 큰 낭패를 볼 수 있음에 주의를 요한다.

앞서 살펴 본 것과 같이 진짜 인재의 모습은 단기간에 길러내기 쉽지 않은 성질의 것이다. 꾸준히 구성원들의 가치와 태도 등 근본적 품성의 변화를 필요로 한다.

 

따라서 이제 기업은 인재를 단순히 화려해 보이는 겉모습만으로 판단하지 말고, 천천히 성장해 어느 순간 위력을 발휘할 수 있는 잠재 인재의 가능성에도 정성을 쏟을 필요가 있다.

 

‘대기만성(大器晩成 : 큰 그릇은 오랜 시간이 지난 후 만들어진다)’이라는 옛말을 다시 한번 되새겨야 할 때이다.

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