부하가 좋아하는 상사의 8가지 조건                      글쓴이 : 민권식
 

국내에 장수 기업으로 남는 조직에는 무언가 공통점이 있다. CEO의 강력한 리더십, 뛰어난 품질력, 우수한 인재력 등이 장수 기업의 공통 분모이다. 그러나 여기서 빠뜨릴 수 없는 것이 바로 소위 중간 계층에 있는 임원의 역할이다. 상위 임원진과 하위 직원을 연결하는 중간 계층의 소위‘상사’의 업무적, 인간적 능력에 의해 기업의 운명이 좌우되기 때문이다.
본문에서는 개성이 뚜렷한 N세대의 사회 진출이 늘면서 흔히 발생되는 커뮤니케이션 갈등을 다소 완화시킬 수 있는 방안을 제시하였다.

[첫 번째, 정확함보다 스피드를 원한다]

부하직원이 상사에게 원하는 것은 올바른 판단력이 아니다. 부하직원은 이 상사의 판단은 올바르기 때문에 신뢰할 수 있다. 이 상사를 따라가자’라고 생각하지 않는다. 인간이기 때문에 당연히 틀릴 수 있다. 틀리기 때문에 오히려 그 사람의 인간미를 느낄 수도 있다. 단, 신속하게 일을 처리해라. 판단은 올바르지만, 판단이 느린 사람에게 부하직원은 매력을 느끼지 않는다. 신속한 움직임 속에 서로의 공감대가 생겨나게 된다. 묵묵히 있는 동안에는 공감대가 형성되기 어렵다. 그런데 스피드 감
각이 필요하다. 판단이 좀 틀려도 상관 없다.

스포츠 시합에서는 패했기 때문에 생겨나는 공감대가 있다. 야구 경기를 함께 보러 가기 때문에 생기는 공감대 보다는 야구 경기를 함께 하는 동안 만들어지는 공감대가 훨씬 더 크다. 상사가 ‘내가 틀린 판단을 하는 것을 부하직원에게 보일 수 없어’라고 생각해 버리면 좀처럼 움직일 수 없게된다. 따라서 부하직원이 어떤 기획서를 가지고 와도 ‘다음에 생각해 보도록 하지’라고 말해 버리곤 한다. 만약 그것을 자신(상사)의 상사에게 가져갔다가 거부당했을 경우, 자신의 부하직원에게 체면이 구겨지게 된다고 마음 속으로 생각하는 경우도 많다. 체면이나 면목을 지나치게 생각한다면 그 상사는 부하직원에게서 더 이상 신뢰감을 얻을 수 없다.

[두 번째, 단지 ‘할 수 있어’라고 부추기지 말고 '할 수 있는’ 이유를 제시하라]

꾸짖는 것과는 반대로 격려하는 것도 필요하다. 격려하는 방법도 좀처럼 쉽지 않다. 많은 상사들이 “자네라면 할 수 있어”, “자네가 할 수 있기 때문에 어려운 업무를 맡기는 거야”라는 식으로 격려하지만, 이는 그리 올바른 격려 방법이 아니다. 단지 “할 수 있어”라는 말을 듣더라도 그 말을 순진하게 믿는 부하직원은 없다. 그 일은 ‘자기가 무리해서 하기 싫으니까 그렇게 말하는 것 뿐이야’라고 받아들이는 경우가 많
다. 부하직원이 진심으로 일을 수행하도록 하기 위해서는 “이러이러한 이유가 있으니까 자네는 할 수 있다고 생각해”라는 식으로 반드시 이유를 말해야 한다. 상대방의 말에 납득하기 위해서는 이유가 필요하다. 이유를 듣고 나서야 비로소 ‘아아, 그렇구나. 그런 이유가 있기 때문에 나는 할 수 있는 거구나’라고 느낄 수 있다. 자신감이 없는 부하직원에게 ‘나는 할 수 있어’라고 느끼게 해야 한다. ‘나는 할 수 있어’라고 생각하게 되면 그 부하직원은 잠재된 힘까지 발휘하게 된다. 따라서 훌륭한 상사는 격려하는 말을 믿을 수 있도록 그 이유를 제공한다.

[ 세 번째, 열심히 일 한 후의 실패와 대충했을 때의 실패를 반드시 구분하라]

실패에는 두 가지가 있다. 일을 열심히 하고 난 후의 실패와 일을 태만 하게 해서 일어난 실패이다. 이 두 가지 실패를 제대로 구분하지 않으면 어느 쪽의 실패이던 간에 빈번하게 발생할 가능성이 높다. 그렇게 되면 모든 부하직원들이 실패를 염려한 나머지 활발히 움직이지 않게 된다.
야구 경기에 비유하자. 타자가 친 안타성 타구가 중견수 훨씬 앞 쪽으로 날아갔는데 그것을 잡으려고 중견수는 앞으로 맹렬히 돌진했다. 하지만, 그것을 놓쳐서 공이 뒤로 완전히 빠졌기 때문에 1루타로 막을 수 있었던 타구가 3루타가 되어버렸다.
이러한 실패 혹은 실수는 일을 열심히 적극적으로 한 후의 실패인 것이다. 노력을 다 한 후의 실패이기 때문에 감독은 그를 책망해서는 안 된다. 이와는 반대로 감독이 전진수비 사인을 냈었는데도 불구하고 중견수가 그 사인을 보지 못하고 뒤 쪽에 남아있었다면, 원 바운드로 공을 잡았다 하더라도 이는 분명히 태만에서 비롯된 실패이기 때문에 꾸짖어야 마땅하다. 감독은 그 차이를 분명히 해야 한다. 어떤 실패인지 분간을 못하는 상사는 훌륭한 상사가 될 수 없다.

[네 번째, 고개를 갸우뚱하는 상사에게 부하직원은 따라가지 않는다]

상대에게 위압감을 주려고 한다면 우선 고개를 끄덕이지 않아야 한다. 이상한 것은 부하직원이 따르지 않는 상사일수록 그와 같은 위압감을 부하 직원에게 심어 주고 있다는 것이다. 이야기를 듣고 고개를 끄덕여 주는 간단한 일이 왜 안 되는 것일까.
부하직원이 열심히 이야기를 하고 전하려고 하는데, 그것을 듣는 올바른 자세를 왜 지니지 못하는 걸까. 어떤 특별한 언변도 필요 없다. 그냥 상대방의 이야기를 듣는 것 뿐이다. 그냥 듣고 있으면 자연히 고개를 끄덕이게 된다.

[다섯 번째, 부하직원의 보고서에 ‘물음표(?)’를 적어 넣지 말라]

가끔 부하직원이 내놓은 보고서에 ‘물음표(?)’를 적어 넣는 상사가 있다.
이것은 부하직원의 일할 힘을 빼놓는 행위이다. 모르는 부분에 대해서는 어떻게 모르는 것인가를 글로 기술해 놓아야 한다. 물음표를 써 놓으면 '자네는 뭘 생각하고 있는 거야?’라고 말하는 것과 같은 느낌으로 전달되어져 인격 자체를 부정하는 듯한 느낌이 들게 된다. 물음표를 적어 넣지 말고 무엇이 모르겠는가를 구체적으로 적어야 한다.
한편, 부하직원이 의견을 제시했을 때, 모르는 부분에 대해서는 구체적으로 물어보아야 한다. 부하직원은 자신의 의견 중에서 어디가 추상적이고 설명이 부족한 지를 잘 모른다. 부하직원의 의견을 듣고 “여기는 구체적으로 설명이 되어 있는데 여기는 좀 부족해”라든지, “여기에서 논리적으로 모순이 있어” 등과 같이 판단할 수 있는 사람은 경험이 축적된 상사일 것이다. 이와 같은 지적을 받음으로써 부하직원은 어디가 문제인지, 혹은 어디를 가장 먼저 해결해야 하는지를 알 수 있게 된다.
하지만 부하직원의 의견에 대해서 “뭘 말하고 있는 거야?”라고 말해 버린 다면 부하직원은 문제점에 대해서 정확한 판단을 내리지 못하게 된다. 마치 자신의 의견 전체를 부정하고 있다는 생각이 든다. 전부를 부정한다는 것은 커뮤니케이션의 거절이다. 상사가 부하직원에게 커뮤니케이션을 거절해서는 안 된다. 물어 본다. 말을 건다. 서로 이해하려 한다. 이러한 상황을 상사는 항상 유지시키려 해야 한다.

[여섯 번째, 여러 가지 일을 두리뭉실 합쳐서 ‘고맙다’고 말하지 말라]

상사 중에는 부하직원에게 ‘고맙다’라는 말을 거의 생략하는 사람이 있다.
그리고 여러 가지 일을 합쳐서 한꺼번에 ‘여러 가지로 고맙다’라고 한다.
이건 잘못된 행동이다. A, B, C 라고 하는 용건에 대해서 ‘A, B, C를 해주어서 고맙다’라고 하면 안 된다. ‘A를 해 주어서 고맙다. B를 해 주어서 고맙다. C를 해 주어서 고맙다’라고 해야 한다.

이것이 상대에게 감사의 표시를 하는 마음 씀씀이인 것이다. 부하직원은 상사가 큰 성공을 인정해 주는 것보다 작은 성공을 인정해 주는 것에 기쁨을 느끼기도 한다. 큰 성공은 누구라도 평가해 준다. 자기에게 눈을 돌리지 않던 사람들도 자기가 크게 성공하면 칭찬해 준다. 눈 여겨 보지 않으면 보이지 않을 부하직원의 작은 성공이라도 확실히 평가해 줄 수 있는 사람이 훌륭한 상사다. 그는 ‘별 볼일 없는 성과라도 열심히 했다’라고 하는 작은 성공을 확실히 평가해 준다. 그것이 중요하다. 칭찬
은 돌고래를 춤추게 한다는 점을 명시해야 한다.

[일곱 번째, 혼자서 모든 일을 처리하려고 하지 말라]

‘나는 일은 잘 하는데 사람을 다루는 능력은 없는 것 같아’라고 하는 상사가 많이 있다. 그러한 생각으로는 절대로 조직을 발전시키거나 세상을 움직일 수 없다. 상사의 업무는 자기가 어떤 물건을 만들어 내는 것도 파는 것도 아니다. 물건을 만드는 인간, 그것을 파는 인간을 키우는 것이 상사의 업무인 것이다. 상사는 이 두 가지를 할 수 있는 인간을 만들어 내야 한다는 말이다.
사람을 잘 다루는 사람들의 공통점은 너무 우수하지 않다는 점이다. 너무 우수한 인간은 자기가 모든 것을 해 버린다. 영업을 잘 못한다고 생각하는 사람이 사람을 이용해서 물건을 팔게 하는 것은 더 잘한다. 자기는 제품 제조를 잘 못한다거나, 아이디어를 내지 못한다고 생각하는 사람들이 사람을 시켜서 만들어 내게 하는 것은 잘 하는 경우가 많다.
‘난 뭐든지 할 수 있어’라고 생각하는 자신만만한 사람은 오히려 사람을 잘 다루지 못한다. ‘내가 하는 것이 차라리 낮지’라고 생각하기 때문이다.
실제로 자기가 하는 편이 더 잘하거나 빨리 할 수 있기도 하다. 하지만 사람에게 시켜서 잘 하지 못하더라도 거기서 참지 않으면 사람을 다룰 수 없다.
자기 자신이 ‘그건 잘 못해’라고 생각하는 상사 쪽이 부하직원에게 부탁도 잘 할 수 있다. 부탁하지 않으면 사람은 움직여 주지 않는다. 일이라는 것은 명령을 통해서 시키는 것이 아니다. ‘미안하지만, 이거 좀 자네가 도와 주었으면 좋겠어’라고 부탁한다. 여기서 처음으로 부하직원에게 감사하는 마음이 생기는 것이다.

[여덟 번째, 팀워크를 강조하여 개인의 특성을 희생시키지 말라]

팀워크의 중요성은 말 할 필요도 없다. 상사와 부하직원 모두를 포함시킨 것이 하나의 팀이다. 외국인들은 자주 「우리 팀은…」이라고 말한다. 스포츠뿐만 아니라 직장에서도 마찬가지이다. 외국인 집단을 개인 플레이만 하는 사람들의 모임이라고 생각할 지 모르지만, 실은 팀워크를 중시하고 있다는 것을 알 수 있다.
하지만 팀워크의 의미를 잘못 해석하고 있는 상사들이 있다. 팀을 하나로 만들기 위해서 “그 정도는 참아 줘”라고 말한다. 하지만 팀워크라는 것은 개인을 희생시키는 것이 절대로 아니다. 팀원 하나 하나를 살리기 위해서 팀워크가 존재하는 것이다. 개인 플레이를 살리고 개개인이 최대한 눈에 띌 수 있도록 하기 위한 도구가 팀워크이다.
개인이 좋아하는 것을 할 수 있도록 해 주기 위한 것이 팀워크이다. ‘협조’라고 하는 이름의 권위를 내세워서 개성을 묵살하는 팀워크는 잘못된 것이다. 하고 싶은 것을 억제 당하고 양보하며, 가능한 자신을 안 보이게 하는 것은 진정한 팀워크가 아니다. 개인을 희생시키는 팀의 결속력은 확실히 약하다. 팀원 하나 하나가 좋아하는 것을 하고 있을때, 처음으로 그 팀은 하나로 뭉쳐지고 결속력이 강해질 것이다.

 
   
 
필명:유철수