2017-02-09 12:04

http://blog.drapt.com/selkim/161501486609493920

[N포세대 도서 구입 패턴 변화]

2006년, 자기계발·토익書 강세… 10년 사이 순위권에서 사라져
'노력 강조하는 자기계발 대신 '미움받을 용기' '자존감 수업' 등
내면 다스리는 대처법에 관심'

출처 : 조선닷캄http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2017/02/09/2017020900138.html

0

2015-02-14 16:57

http://blog.drapt.com/selkim/161501423900638308

[Cover Story] 감정 스위치를 켜라… '설득의 심리학 완결편' 펴낸 로버트 치알디니

지난달 23일 미 애리조나주 피닉스 애리조나주립대 캠퍼스. 섭씨 20도가 넘는 날씨라 반바지 차림에 조깅하는 학생도 적지 않았다. 하지만 심리학과 건물 앞까지 기자를 마중 나온 로버트 치알디니(Cialdini·70) 심리학과 명예교수는 정장에 넥타이까지 매고 있었다.

누군가 처음 만날 때 격식 있는 옷차림을 하는 것은 그가 주창한 '설득의 심리학'에서 강조하는 포인트 중 하나다. 상대에게 자신의 전문성과 신뢰성을 보여주는 신호가 된다는 것이다.

치알디니 교수는 설득, 협상 분야의 세계 최고 전문가로 꼽힌다. 뉴욕타임스는 그를 "설득 과학 창시자"라고 했다. 그가 쓴 '설득의 심리학' 1, 2권은 전 세계에서 1300만부, 한국에서만 150만부가 팔렸다. 그는 최근 책 '설득의 심리학 완결편(원제 'The Small Big')을 공저로 출간했다. 대학 측은 정년퇴직한 치알디니 교수에게 연구실을 제공해 주고 있다.

―책에서 영국 국세청이 설득의 원칙을 적용해 납세율을 끌어올린 대목이 매우 인상 깊었습니다. (세금 체납자에게 보내는 독촉장에 한 문장을 추가했을 뿐인데, 전년도에 비해 연체된 세금 56억파운드(약 9조3000억원)를 더 걷을 수 있었다는 대목이다.)

"아주 작고 단순한 변화로 놀랄 만한 결과를 이끌어낸 경우죠. 독촉장 첫 줄에 '영국인 90%가 세금을 냈습니다'라는 문장을 덧붙였을 뿐인데 말입니다. 영국 국세청은 제가 대표를 맡고 있는 컨설팅사인 '인플루언스 앳 워크(Influence at Work)'의 조언을 받아 이 문장을 추가했어요."

 

 

―어떻게 그 한 문장이 사람들의 마음을 움직일 수 있었나요.

"'사회적 증거의 원칙'이라고 부릅니다. 사람의 행동은 상당 부분 주위 사람들의 영향을 받습니다. 사람들은 무언가를 믿거나 어떻게 행동할지 결정할 때 주로 다른 사람들을 살펴보고 따라 하는 경향이 있습니다."

―비서구권 국가나 개도국에서 똑같은 조치를 해도 같은 효과를 볼 수 있을까요.

"사회적 증거의 원칙은 서양보다 동양에서 더 강한 영향력을 미칩니다. 공동체 의식이 더 강하기 때문입니다. 베이징의 식당에서 실시한 실험이 있습니다. 식당 종업원이 손님에게 특정 메뉴를 선택하게 유도하는 방법이 뭘까요? 손님에게 메뉴판을 보여주며 '이 음식이 우리 식당에서 가장 인기 있는 요리입니다'라고 말하는 겁니다. 이렇게 하는 것만으로 음식별로 13~20%까지 선택률이 더 높아진 것으로 나타났습니다. 단순히 그 음식이 인기 있음을 아는 것이 그 음식의 인기를 더 높여준 겁니다.사회적 증거의 원칙을 활용해 인도, 인도네시아가 기업체의 환경오염을 줄인 사례도 있습니다. 거기선 공해 문제가 매우 심각했는데, 정부 규제나 처벌, 벌금 같은 조치들이 먹히지 않았어요. 어떤 기업은 공해 저감 설비 투자비보다 벌금이 더 싸기 때문에 차라리 벌금을 내는 쪽을 택했습니다. 그런데 이 정부들이 방법을 찾아냈습니다. 단순했죠. 산업별로 개별 기업들의 공해 유발 정도를 평가해서 그 결과를 공표한 겁니다. 이전에 최악의 공해를 유발했던 기업들은 경쟁사와 자사의 등수를 본 뒤 즉각적으로 오염 물질 배출을 상당히 줄였습니다. 인도네시아에선 32% 오염 저감 효과가 나타났습니다. 인상적인 건 벌금 등의 강제적 조치가 필요없었다는 겁니다. 사회적 증거의 원칙만을 동원했을 뿐입니다."

―책 제목을 '스몰빅(The Small Big)'이라고 지은 이유는 무엇입니까

"접근법에 아주 작은(small) 변화만 줘도 당신의 성공에서 큰(Big) 차이를 만들 수 있기 때문입니다. 내가 이런 얘기를 컨퍼런스 같은 데서 하면 갑자기 사람들이 진지해지면서 펜을 들고 한마디 한마디를 빼놓지 않고 적으려 합니다. 방의 공기가 달라진다는 걸 느끼죠. 비즈니스의 언어는 '투자 대비 수익률'입니다. 그런데 우리가 말하는 건 약간 다릅니다. 돈을 투자해서 더 큰 수익을 얻자는 게 아니라, 시간, 에너지 등의 아주 작은 투입으로 큰 수익을 얻을 수 있다는 겁니다."

―책에 총 52개의 스몰빅 전략이 나옵니다. 왜 52개입니까.

"1년이 52주이기 때문입니다. 한 챕터를 읽는 데 10분 정도면 됩니다. 한 주에 하나씩, 1년간 52가지 작은 변화를 시도해본 뒤 어떤 게 제일 큰 효과를 가져왔는지 확인해 볼 수 있을 겁니다."

―기록의 중요성을 강조한 부분도 인상적이었습니다.

"기록의 중요성은 실험으로 입증되고 있습니다. 영국의 한 실험에 의하면, 병원 외래환자들에게 다음번 진료 예약 시간을 직접 쓰도록 하면 예약 시간에 병원에 나타날 확률이 18%나 높아졌습니다. 사람들한테 자신의 약속을 직접 쓰도록 하는 것만으로 약속을 지킬 확률이 크게 올라가는 겁니다."

―단순히 쓰도록 하는 게 왜 그런 효과를 가져옵니까.

"매우 재미있는 이론이 있습니다. 우리 행동을 능동적인 것과 수동적인 것으로 나눠보면, 능동적으로 행동할 때 뇌의 특정 부분 활성화 정도가 훨씬 강력해집니다. 손으로 쓰는 행동을 하면 그 행동을 기억할 확률은 그러지 않을 때에 비해 크게 높아집니다. 에이즈 환자를 돕는 자원봉사 프로그램에 관한 실험에서, 한 그룹의 자원봉사자에겐 '봉사 활동에 참가하겠다'는 난에 체크하도록 했고, 다른 그룹엔 봉사 활동 참여를 기본으로 하고 참여하지 않을 사람들만 '봉사 활동에 참여하지 않겠다'는 난에 체크하도록 했습니다. 뒤에 실제 봉사 활동 참여율을 확인했더니 참가하겠다는 난에 사인했던 이들은 무려 80%가 실제 봉사 현장에 나타났습니다."

치알디니 교수는 허리케인 이름을 지을 때도 스몰빅 전략을 써야 한다고 제안한다. 허리케인이 통과하는 지역의 선거인 명부를 조사해 가장 흔한 이름의 이니셜이 K라면, 허리케인도 K로 시작하는 이름을 붙이라는 것이다. 허리케인과 자신의 이름 앞 글자가 같은 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 이재민에게 기부할 확률이 높다는 이유에서다.

 

 

태풍 이름만 바꿔도 기부금이 늘어난다

―허리케인과 이름 이니셜이 같다는 이유로 기부금을 내는 심리는 어떻게 이해해야 합니까.

"사람들은 자신과 아주 작은 공통점이라도 있는 것에 더 많은 주의를 기울이는 경향이 있습니다. 관심을 자극하는 자석과 같은 역할을 하기 때문이죠. 우리 모두는 자신에 대해 긍정적 이미지를 갖고 있습니다. 그래서 우리는 우리와 비슷한 것에 대해 긍정적인 연상 작용을 일으킵니다. 이건 우리의 원시적 본능입니다. 어느 연구자들이 마케팅 설문지를 실험 그룹에게 보냈습니다. 전형적인 응답률은 25~30% 정도입니다. 그런데 설문지를 보낸 연구자의 성이 설문 대상자와 같은 경우 응답률은 100%에 가까웠습니다.

심지어 조직도 마찬가지입니다. 대중문화 잡지인 롤링스톤이 '역대 최고의 명곡 500곡'<☞ 링크>을 선정한 적이 있습니다. 그런데 1위가 밥 딜런의 '라이크 어 롤링스톤(Like a rolling stone)', 2위는 롤링스톤스의 '아이 캔트 겟 노 새티스팩션(I can't get no satisfaction)'이었습니다. 순위는 음악가, 평론가, 업계 관계자 100여명의 점수를 합산한 겁니다. 그런데 재미있는 건 내가 다른 잡지들을 아무리 뒤져봐도 이 두 곡 중 어느 한 곡이 역대 최고의 음악으로 선정된 적은 없었다는 겁니다."

―롤링스톤지(誌)가 의뢰했다는 점이 전문가들에게 영향을 줬을까요.

"그럴 겁니다. 나는 평가단이나 잡지사 모두 이런 결과가 나올 거라고 전혀 예측하지 못했을 걸로 봅니다. 물건을 살 때도 사람들은 자신의 이름 이니셜과 같은 제품을 고를 확률이 높습니다. 지난 몇 년간 코카콜라가 이룬 가장 큰 성공이 뭔지 아십니까? 코카콜라는 미국·영국·호주에서 그 나라의 가장 흔한 이름 100개를 골라 병 라벨에 프린트해 넣었습니다.<☞ 링크> '코카콜라, 로버트' 하는 식입니다. 이 때문에 저 역시 코카콜라를 삽니다. 왜냐하면 내 이름 로버트가 표기된 병이 있기 때문이죠. 이 캠페인은 큰 성공을 거두었습니다."

―아주 작은 부분이 사람들의 감정적 스위치를 켜는 거네요.

"네. 경쟁 상품과 거의 차이가 없는 제품일지라도 그 제품의 이름 같은 게 당신과 아주 작은 공통점이라도 갖고 있다면 관심을 기울이게 됩니다."

선진국 정부는 치알디니 교수를 비롯한 행동과학자들의 연구를 공공정책 수립에 활용하고 있다. 가장 대표적인 나라가 영국이다. 영국 정부는 2010년 내각에 '행동통찰팀(Behavioral Insights Team)'을 설치, 행동과학에서 발견된 통찰들을 정책 수립과 집행에 활용했다. 영국 정부는 올 연말에 각국 정부 관계자를 초청, 행동과학자들의 의견을 듣는 콘퍼런스를 열 계획이라고 치알디니 교수는 밝혔다.

미국은 백악관에 '사회과학자와 행동과학자 팀'을 구성해서 자문하고 있다. 국민이 수용할 만한 창의적인 공공정책을 수립하기 위한 것이다. 치알디니 교수는 이 팀의 인선 과정에서 자문 역을 했다고 했다. 치알디니 교수는 "현재 백악관 팀은 국민이 세금을 잘 내도록 할 수 있는 방안을 강구하고 있다"고 말했다. 그는 2012년 오바마 재선 캠프에 '행동과학자 컨소시엄'의 일원으로 조언을 하기도 했다.

 

다른 사람의 실패담을 공부하라

―책에 보면 찰리 멍거 버크셔 헤서웨이 부회장이 실패 사례를 갖고 다니며 늘 스스로를 경계했다고 나옵니다. 그런데 사람들은 자신의 실패를 되새기는 걸 싫어하지 않습니까.

"멍거는 자신의 실패가 아니라 다른 사람들의 실패 리스트를 갖고 다녔기 때문에 스트레스를 받지 않으면서도 실수들을 피할 수 있었습니다. 소방관 교육에 관한 실험이 있습니다. 한 그룹에겐 화재 진압 시 해야 할 조치들을, 다른 그룹에겐 다른 소방관들이 실수했던 것들, 즉 하지 말아야 할 일들을 가르쳤습니다. 학습 효과가 좋은 쪽은 실패담을 배웠던 그룹이었습니다. 다른 사람의 실패담을 가르치는 게 교육 효과가 더 크다는 거죠."

―최근 한국의 박근혜 대통령이 범죄 예방을 강조하며 '깨진 창문 이론(깨진 창문 하나를 방치하면 다른 창문도 깨지게 된다는 것 ☞ 링크)'에 대해 언급했습니다. 한국의 법 집행 기관에 범죄 경감에 대해 조언한다면 무엇을 바꾸라고 하시겠습니까.

"낙서를 지우고, 쓰레기를 치우는 작은 조치들이 범죄율을 크게 낮출 수 있습니다. 실험에 따르면 낙서가 있는 곳엔 더 많은 쓰레기가 발생합니다. 디즈니랜드에선 쓰레기를 찾아볼 수 없습니다. 쓰레기가 떨어지면 직원 중 누군가가 곧바로 치우기 때문입니다. 이를 통해 사람들에게 '아, 여기는 함부로 쓰레기를 버리거나 공중 질서를 해치는 행위를 해선 안 되는 곳이구나'란 메시지를 줍니다. 단순히 용납되지 않는다는 차원을 넘어, '규칙 위반은 우리 본모습이 아니다'란 인식을 주는 효과도 있습니다."

―교수님은 '우리'와 '공동체 의식'을 강조하시는 것 같습니다.

"우리 모두가 공동체란 의식은 인터넷 때문에 더 강해지고 있습니다. 인터넷 덕에 우리는 이전에는 상상도 할 수 없던 사람들과 접하고 있습니다. 공통의 관심을 가진 사람들이 제품이나 레스토랑, 호텔을 평가한 것을 쉽게 찾아볼 수 있게 됐죠. '우리'란 경계선이 확장된 겁니다. 다른 어떤 사람들보다 뭔가 결정할 때 인터넷을 가장 많이 사용하는 집단이 있는데, 바로 엄마들입니다. 왜냐하면 아이들은 성장해 가면서 매일 변하는데, 엄마들은 의지할 만한 지식이 없기 때문입니다. 아이가 네 살 때와 다섯 살 때는 너무나 다릅니다. 그래서 엄마들은 다섯 살 아이를 둔 다른 엄마들의 경험을 통해 다섯 살이 되는 자신의 아이는 무엇을 좋아하고 무엇을 싫어하는지 알고 싶어합니다. 세상의 불확실성이 커지기 때문에 우리는 우리와 비슷한 사람들이 무엇을 하는지에 의존하게 됩니다."

세계 어디서도 음식을 고를 때 실패하지 않는 방법

―맛집 평가 사이트가 인기를 끄는 이유인 것 같습니다.

"마케팅에 이를 활용한 훌륭한 사례가 있습니다. 아동복·장난감 등을 파는 '키디케어'란 웹사이트는 소비자들에게 상품평을 요청하면서 작성자들의 정보도 요구합니다. 가령 '당신은 아이를 키우는 게 이번이 처음인가?' 등이죠. 이를 통해 키디케어는 첫아이를 키우는 부모들의 상품평만 따로 카테고리를 만들 수 있었고, 처음으로 아이를 키우는 다른 부모들은 자신들에게 필요한 정보만 쉽게 찾아볼 수 있습니다. '쌍둥이 부모들의 상품평' '세 쌍둥이 부모들의 상품평'도 따로 분류해 놓았습니다."

―요즘 많은 한국 청년이 취업난으로 힘들어합니다. 그들에게 유용한 조언을 부탁 드립니다.

"우선 두 가지 원칙을 적용할 수 있습니다. 첫째는 희소성의 원칙입니다. 뭔가 자신만이 갖고 있는 고유한 것에 집중해야 합니다. 기술이나 지식 등 남들이 갖고 있지 않은 자신만의 고유한 특성을 이력서와 자기소개서 초반에 언급해야 합니다. 다음으로 일관성입니다. 그 회사의 역사와 가치를 공부하세요. 그리고 자신을 소개할 때 자신의 가치와 우선순위 중 회사의 그것과 공통된 것을 강조하십시오. 회사는 당신을 고용함으로써 회사의 가치에 대한 일관성을 확인하려는 경향이 있기 때문입니다. 실제 면접장에 들어갈 때 써먹을 만한 팁도 있어요. 면접을 할 때 '제 이력서 중에서 어떤 점이 매력적이라고 느꼈습니까?'라고 물어보세요. 면접관들은 이 질문에 대해 대답을 하는 과정에서 공개적으로 당신의 어떤 점이 자기네 회사에 맞는다고 보는지 속내를 밝히게 됩니다. 그러면 면접관은 자신의 말에 일관성을 가지려는 경향이 생기게 되고, 당신의 입사 가능성이 커지게 됩니다."

―왜 설득의 심리학에 몰두하게 됐습니까.

"개인적인 경험 때문입니다. 과거에 저는 진정으로 원하지 않는 것에도 자주 '예'라고 답하는 사람이었습니다. 그때 저는 '그 선택 자체가 갖는 장점과는 별도로 뭔가가 나에게 '예'라고 말하게 하는구나'란 생각을 했습니다. 그 무언가는 '제안되는 방식의 차이'일 거라 생각했고, 이후 본질을 바꾸지 않고도 제안하는 방식의 변화만으로 결과를 바꿀 수 있는 방법을 연구하게 됐습니다."

치알디니 교수는 설득의 노하우를 체득하기 위해 여러 직업의 훈련을 경험했다고 했다.

"부동산, 자동차 판매원 훈련을 받았고, 집집마다 돌아다니며 진공청소기를 파는 세일즈 교육도 받았습니다. 그런 직업에서 사람들을 설득하는 데 성공하는 방법들을 알고 싶었던 겁니다. 기금 모금 조직에도 들어갔습니다. 자선단체가 사람들에게 '예'라고 말하게 하는 노하우를 알고 싶었습니다. PR 회사, 인재 채용 회사도 가봤어요. 저는 이런 다방면의 설득 전문가 집단들을 비교 분석했습니다."

―실생활에서 자신의 이론을 어떻게 활용하고 있습니까.

"낯선 레스토랑에서 음식을 고를 때 실패하지 않는 방법이 있습니다. 예전엔 처음 가는 식당에 들어가서 웨이터에게 '당신이 좋아하는 음식은 뭔가요?' '이 식당에서 잘하는 메뉴가 뭔가요?'라고 묻곤 했죠. 하지만 이젠 이렇게 묻습니다. '이 식당 단골손님들에게 가장 인기 있는 음식은 뭔가요?'라고. 이젠 세계 어디를 가든 언제나 맛 좋은 음식을 시켜 먹을 수 있게 됐습니다."

☞스몰빅(Small Big)

다른 사람을 설득하고 영향력을 미치려 할 때, 최소의 시간과 노력으로 최대의 효과를 낼 수 있는 방법을 말한다. 치알디니 교수의 조어(造語)다.

 

 

Weekly BIZ.

2

2012-07-02 14:30

http://blog.drapt.com/selkim/161501341207053401

특목고·자사고·자율고·일반고… 헷갈리는 '고교 유형' 파헤쳐보자

4

2012-06-05 11:01

http://blog.drapt.com/selkim/161501338861679874

거짓말하는 아이, 어떻게 해야 할까요?

5

2012-02-27 18:55

http://blog.drapt.com/selkim/161501330336513727

1. 화장실 입구에서부터 지퍼 열지 않기.

급하다. 세월은 유수 같고, 주변의 친구들은 성공을 거둔다. 하지만, 아무리 급해도 화장실 입구부터 지퍼를 내리며 들어가거나 지퍼를 올리며 화장실 문을 나오는 일은 하지 말아야 한다. 부지런함과 서두름이 구분되어야 할 시기이다

2. 아가씨들이 아저씨라고 부를 때 기분 나빠 하지 않기.

포기 할 것은 포기해야 한다. 더 이상 미혼 여성들로부터 오빠라는 소리를 들을 수는 없다. 젊음만큼 연륜도 멋이 있다는 걸 알아야 한다. 한 가지 근사한 것은, 남자는 나이 들어도 멋있다는 소리를 들을 수 있다는 점이다.

 

나이 들면서 더 중후한 멋을 내는 남자들이 적지 않다.

 

3. 허리띠 구멍을 늘리지 않기.

50~60세 이후에 허리띠 구멍을 늘리는 사람은 자살을 앞둠과 같다. 지금의 몸무게를 무덤까지 가져 갈 각오를 해야 한다. 건강은 더 이상 선택 사항이 아니다.

4. 얼굴에 미소 주름살 만들기.

이제 링컨의 말대로 자기 얼굴에 책임을 져야 할 나이가 됐다. 다행한 것은 오육십 대 이후의 남자는 얼굴보다 인품과 미소로 매력을 만들 수 있다는 점이다. 남자가 한 얼굴로 반백 년쯤 살다보면, 얼굴에 그 사람의 성품이 나타나게 된다. 그 성품을 잘 관리하면 이십대 남자보다 더 멋져 보이게 할 수도 있다.

나이 들어도 항상 웃는 습관을 들여보자.

 

5. 마누라 면박 주는 버릇 없애기.

서서히 가장으로서의 권력을 양보해야 될 시기다. 자녀들 앞에서나 친구들 앞에서 아내를 경시하는 태도를 버려라. 늙어서 눈치 보며 살고 싶지 않다면... 정권은 바뀌기 마련이고 독재는 무너지기 마련이다.

6. 고전을 다시 읽어 보기.

혹시 이미 옛날에 읽었다고 하더라도 다시 읽어야 한다. 언젠가 이름을 들어 본 것 같은 책을 하나씩 다 읽기 시작 하면 왜 이런 책을 중고등학교 때 읽고 잊었을까 아쉬워 할 것이다.

7. 옛 친구 찾아내기.

이런 저런 이유로 인연을 이어 가지 못하는 옛 친구들을 찾아 새 우정을 만들어 가야 할 시기다. 돈 되는 동창들만 찾아다니지 말고 돈 안 되는 친구들도 찾아라. 그 친구들은 지금 어디서 무얼 하며 살까? 언제나 만나고 싶고 연락을 기다리는 친구들이다.

나이 들어 초라해 지는 것 본인들의 잘못된 행위에서 비롯되는 경우가 많다.

 

8. 허풍과 욕심을 버리기.

차라리 장관이 되거나 큰돈을 벌수는 있어도 철이 들거나 좋은 사람이 되기엔 시간이 얼마 남지 않았다. 친구와의 사소한 약속을 중히 여기고 가족에게 허풍 떠는 버릇을 고쳐야 한다. 버릴 것을 버리지 않으면 늙어 혼자 살게 된다.

 

9. 멋들어진 외식으로 가족의 환심을.

돈 얼마 안들이고, 환심을 살 수 있는 마지막 나이다. 육십 넘어 칠십이 되어 자녀들의 환심을 사려면 차를 사 주거나 집을 사줘야 된다.

이것만 지키고 살아도 여태 살았던 것에 대해 어느 정보 면죄부를 받을 수 있을 것 같다. 한 번 되돌아보시길. 난 어느 정도나 지켰고, 앞으로 지킬 수 있는지. 인생은 어차피 누구나 꼭 같은 목적지를 향해 가고 있다. 누가 조금 더 명예를 누렸는지, 그렇지 못했는지는 나이 들면 다 일장춘몽일 뿐이니 크게 개의치 않은 것이 건강에 더 좋다. 인간은 누구나 똑 같은 목적지, 죽음을 향해 달려갈 뿐이니. 죽고 나면 명예나, 돈이니 다 부질없는 것이다.

살아 있을 때 위의 9가지만 지켜보자. 남자들의 인생이 훨씬 윤택해질 것 같다.

2

2011-11-28 20:10

http://blog.drapt.com/selkim/161501322478621472

솔직함·소통으로 성공한 윤석금 웅진그룹 회장
자식 공부위한 父情 읽어 연탄가게서 백과사전 팔았다
회사 골프장 나무 한 그루도 직원 스스로 결정, 심게 했다
웅진그룹을 키워낸 그는말만 잘하는 리더가 아니었다

세계경영연구원(IGM) 협상스쿨 원장

#1. 그는 백과사전 외판원이었다. 하루는 연탄가게 앞에서 바쁘게 연탄을 나르고 있는 한 남성을 만났다. 그가 말을 붙였다. "사장님 계세요?" 얼굴에 검은 석탄 가루를 묻힌 남자가 답했다. "제가 사장입니다." 사장과 직원의 구분이 없을 정도로 작고 허름한 가게였다. 연탄 몇 장을 함께 나르던 그가 다시 말을 건넸다. "혹시 집에 백과사전 필요하지 않으세요?" 가격을 들은 주인은 기겁하며 손을 내저었다. 하지만 그는 가게 주인의 말 속에 녹아있는 마음을 읽으려 했다. 자녀들이 자기와 다른 삶을 살기 원하는 부정(父情)을 느낄 수 있었다. 설득이 이어졌다. "지금 이렇게 고생하시는 것도 전부 자식을 위해서 아닙니까? 자녀분들이 가게를 물려받아 평생 연탄을 나른다고 생각해 보세요. 그렇게 안 되려면 아이들이 많이 배워야 합니다. 하고 싶은 일을 하면서 살게 해야죠." 결국 계약서 위로 연탄재 묻은 주인의 손이 올라갔다.

#2. 시간이 흘러 그는 10개가 넘는 계열사를 거느린 성공한 사업가가 됐다. 골프를 좋아하는 그는 회사가 소유한 골프장에 종종 들렀다. 어느 날 골프를 치다가 '17번홀 티박스 주변에 소나무를 심으면 좋겠다'는 생각을 했다. 골프장 관리담당 임원을 불렀다. "17번홀 티박스 근처에 소나무를 심으세요"라는 말이 목구멍까지 차올랐지만 참았다. 그리고 물었다. "어떻게 하면 17번홀을 더 멋지게 만들 수 있을까요?" 한참 동안 대화를 나누다 관리담당 임원이 아이디어를 냈다. "회장님, 멋진 소나무를 심으면 어떨까요?" 이 광경을 본 주위 사람들이 그에게 물었다. "아니, 그냥 '소나무를 심으라'고 시키면 될 일을 왜 그리 일일이 상의하십니까?" 그가 답했다. "사람은 신바람 날 때 일을 가장 잘합니다. 부하 입장에선 상사 지시에 따라 일을 하면 사기가 떨어지지요. 자기 생각이 들어간 일을 하다 보면 신나는 게 당연지사 아닌가요."

#3. 성공 가도를 달린 그의 회사가 기업 인수합병(M&A)에 나서게 됐다. 인수 대상은 경북의 한 섬유화학업체. 노조는 "그룹이 만든 '구조조정 시나리오'를 입수했다"며 "감원(減員)은 절대로 안 된다"는 입장을 고수했다. 그는 노조와 담판을 짓기 위해 직접 공장으로 내려갔다. 노조원들이 모여 있는 지하 강의실 입구부터 분위기가 살벌했다. 그가 '시나리오'의 존재를 인정하며 입을 열었다.

"여러분 회사는 적자 상태입니다. 적자 회사를 인수하는 입장에서 감원을 고려하는 건 당연한 일입니다. 노조와의 마찰이 두려워 인력 구조조정 시나리오도 짜지 않고 그냥 쉽게 회사를 인수하려는 기업이 여러분 회사를 인수한다고 생각해 보십시오. 적자에 허덕이다 결국 또 다른 회사에 팔려가는 비극이 되풀이되지 않겠습니까?"

그는 순간의 위기를 모면할 수 있는 사탕발림 대신 정면 돌파를 택했다. 이어 3시간 동안 노조와 마주 앉아 거짓 없이 솔직한 대화를 나눴다. 시간이 지나면서 노조원들이 귀를 열기 시작했다. 한 달 뒤 다시 공장을 찾았을 때 그는 눈을 의심했다. 공장 입구에 노조가 내건 현수막이 걸려 있었다. "회장님의 방문을 환영합니다!"

'말 잘하는 리더'는 많지만 '소통 잘하는 리더'는 흔치 않다. 소통에 능한 리더는 상대의 마음속 '욕구'에 집중한다. 그가 계약서에 연탄가게 주인의 사인을 받아낸 비결은 '자식들은 나보다 많이 배워 연탄가게보다 더 좋은 일을 했으면 좋겠다'는 아버지의 '욕구'를 공략한 것이다. 상대의 표면적 요구(position)가 아닌 내면적 욕구(interest)에 집중하는 것이 소통의 시작이다.

'상대 입장에서 생각할 수 있는 힘'을 의미하는 '관점 전환(perspective taking)'도 소통하는 리더의 필수 역량이다. 지시하면 빨리 처리될 일을 그는 시간을 들여 부하와 상의했다. 부하 입장에서 생각해 보면 이유는 명백하다. 똑같은 일을 하더라도 상사가 시켜서 할 때와 내가 원해서 할 때 일에 대한 재미와 몰입 정도는 천지 차이다.

엄마가 시켜서 공부한다고 생각하는 아이와 자기가 원해서 공부하는 아이의 성적이 극과 극일 수밖에 없는 것과 같은 이치다. 소통 능력은 상대방의 입장에서 생각할 수 있는 힘에 비례한다.

잭 웰치(Welch) 전 GE 회장은 '부하와의 관계에서 가장 중요한 것은 '캔더(candor)'라고 말했다. 캔더는 '절대적 솔직함'이다. 앞뒤 재지 않는 진실함을 뜻한다. 구조조정 시나리오의 존재를 알고 격앙돼 있던 노조원들 앞에서 그가 "그런 문건은 만든 적이 없다"는 거짓말을 했다고 가정해 보자. 순간의 위기는 넘겼을지 모르지만 그와 노조 사이엔 어떠한 신뢰도 쌓이지 않았을 것이다.

7년 전 그에게서 받은 명함을 다시 꺼내 봤다. '윤석금'이라는 세 글자가 눈에 띈다. 상대의 욕구에 집중하고, 관점 전환에 익숙하며, 절대적 솔직함을 두려워하지 않는 웅진그룹의 회장. 올해 웅진그룹의 매출은 6조원을 넘어설 전망이다. 그를 처음 만난 7년 전에 비해 3배 이상 늘어난 규모다.

 

 

최철규 / 세계경영연구원(IGM) 협상스쿨 원장

0

2011-11-28 20:05

http://blog.drapt.com/selkim/161501322478319414

[최철규의 소통 리더십] 칭찬은 춤추게 한다? 난 직원을 스마트하게 깬다? 꿈 깨라

둘 다 높은 곳에서 낮은 곳에 있는 사람을 평가하는 행위…리더 특유의 오만함일 뿐
리더는 리더십을 버려라 관리도, 평가도 하지말라 단지 피드백하라
상대의 행위를 언급하며 자신의 주관적 느낌을솔직하게 말하는 게 최선

 

▲ 최철규·IGM 협상스쿨 원장

 

#1. 얼마 전, 한 은행 지점장의 고민을 듣게 됐다. 지점을 맡은 지 1년 반이 됐는데 그동안 실적이 많이 좋아졌다고 한다. 부하 직원들에게 고마운 마음도 있고 해서, 최근 의식적으로 칭찬을 많이 했다. 사실 크게 잘한 일이 아닌데도, "김 과장, 당신 최고야!" "최 대리, 당신 대단해!" "박 팀장, 정말 잘했어!" 같은 칭찬을 입에 달고 다녔다.

하지만 결과는 기대와 달랐다. 실적 변화는 없었고 오히려 지점장과 부하의 관계가 어색해졌다. 지점장은 말했다. "김 과장은 자기가 진짜로 일을 잘하는 줄 알아요. 나는 칭찬이라도 하면 조금이라도 나아질까 한 말인데." 그는 한숨을 지으며 덧붙였다. "칭찬은 고래도 춤추게 한다면서요? 그런데 우리 직원들은 왜 그럴까요? 성과도 없고 오히려 서로 대화가 단절되는 느낌이니…."

#2. 제조업체를 창업한 뒤 17년 동안 성공적으로 운영하고 있는 한 중소기업 오너(owner). 그는 틈만 나면 자신의 커뮤니케이션 비법을 소개한다. "나는 직원들을 아주 효과적으로 '깹니다'. 화를 낼 때는 무섭지만 '뒤끝'은 없어요. 단점을 얘기할 땐 장점도 항상 함께 언급해 균형을 맞춥니다." 그는 자신이 직원들을 스마트(smart)하게 '깬다'는 것에 자긍심을 갖고 있는 듯했다. 하지만 그 회사 직원들을 만나 속 얘기를 나눠보니 인식은 천지차이였다. 최고경영자(CEO)가 부하 직원의 장점을 언급할 때 부하들은 긴장했다. '또 무슨 나쁜 얘기를 하려고 이렇게 미리 약을 치는(장점을 언급하는) 거지?' '뒤끝'에 대한 생각도 달랐다. 부하들은 말했다. "가해자(CEO)는 뒤끝이 없겠죠. 하지만 피해자(부하)는 뒤끝 있습니다. 하지만 어쩔 수 있나요? 직장생활이 다 그렇죠 뭐."

의식적으로 칭찬하는 지점장과 스마트하게 '깨는' CEO. 두 리더의 문제는 소통에 대한 전제(前提) 자체가 잘못됐다는 점이다.

칭찬하는 행위와 '깨는' 행위에 대해 생각해 보자. 높은 곳에 있는 누군가가 낮은 곳에 있는 누군가를 '평가'하는 행위다. "김 과장, 당신 최고야!"라고 칭찬하는 지점장, "박 팀장, 당신은 판단력이 형편없어!"라고 혼내는 CEO. 이들의 마음속엔 리더 특유의 '오만함'이 자리 잡고 있다. '당신이 어떤 사람인지, 나는 당신의 본질을 모두 알고 있어'라는 전제가 깔려 있다. 이는 궁예의 '관심법(觀心法)'과 일맥상통한다. 궁예는 자신을 '사람의 마음을 읽는(觀心) 미륵'이라고 칭했다. 높은 곳에 있는 미륵(궁예)은 항상 낮은 곳에 있는 인간(부하)의 마음을 읽고, 상대의 본질을 평가했다. 때로는 잘했다고 상을 줬고, 어떤 경우엔 못했다고 목숨을 거뒀다.

"나도 옛날에 해봐서 아는데…." 기성세대의 표현 가운데 젊은 세대가 가장 듣기 싫어하는 말이다. 이 말의 밑바탕엔 '당신들은 (나와 달리) 해보지 않아서 모른다'는 전제가 놓여 있다. 상대를 아래로 보고 판단하고 평가하는 수직적 인간관이 숨어 있는 것이다.

그렇다면 도대체 어쩌란 말인가? 부하에게 아무 말도 하지 말라는 얘기인가? 아니다. 부하가 사표라도 던질까 두려워 아무 말도 못하는 리더는 최하급의 리더다. 진짜 리더는 침묵하지 않는다. 칭찬하지도, 혼내지도 않는다. 단지 '피드백(feedback)' 한다.

피드백은 상대가 행한 사실(fact)을 언급하고, 이에 대한 나의 주관적 느낌을 솔직하게 얘기하는 것이다. 여기에다 내가 왜 이런 얘기를 하고 있는지, 대화의 의도까지 밝히면 더욱 좋다.

예를 들어보자. "김 과장, 당신은 일할 때 보면 창의성이 부족해." 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장이란 인간에 대한 나의 평가, 즉 판결(judgment)이다. 그렇다면 피드백은? "김 과장, 당신은 지난 아이디어 회의 때 한 마디도 하지 않았어(사실). 그럴 때마다 당신에게 기대가 큰 내 입장에선 실망스러워(주관적 감정). 앞으로 더 많은 아이디어를 냈으면 좋겠네(대화의 의도)."

'말장난'이나 '말하기 스킬(skill)'에 대해 얘기하는 게 아니다. 피드백의 핵심은 '수평적 인간관'이다. 부하든 상사든 똑같은 인간이다. 누가 누구를 판결할 수 없다. 단지 상대의 행동에 대한 나의 감정과 대화의 의도만이 존재할 뿐이다.

소통은 서로의 솔직한 생각과 마음이 교류하는 것이다. 위에서 아래로 생각을 떨어뜨리는 것을 교류라고 하지 않는다. 그것은 지시이자 강요다. 서로의 다른 생각이 평등하게 오가는 교류는 수평적 인간관을 가질 때만 가능하다.

독일 출신의 경영학자이자 리더십 전문가인 닐스 플레깅은 저서인 '언 리더십(Un-Leadership)'에서 "미래의 리더는 리더십을 버려야(Un) 한다"고 단언한다. 그는 "직원들을 관리하지도, 평가하지도 말고, 직원들이 일의 의미를 찾을 수 있도록 소통하고 도와주는 게 리더의 역할"이라고 말한다.

미래형 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 어설픈 '궁예 따라잡기'부터 관둬라. 당신은 관심법의 대가가 아니다. 부하의 본질을 저 높은 곳에서 함부로 판단하지 마라. 칭찬도, '깨는' 것도, 인간보다는 고래에게 하는 게 더 어울린다.

 

 

최철규·IGM 협상스쿨 원장

0

2011-11-23 23:02

http://blog.drapt.com/selkim/161501322056948512

1) 특징 및 효과 ;

 

- 리더라기보다 유능한 카운슬러나 교육자와 같은 행동을 하는 스타일이다.
- 부하가 자신의 장점이나 단점을 내보이도록 도와주고, 각각의 목표에 맞도록 명확하게 어드바이스
  해주는 타입이다.
- 부하와의 커뮤니케이션이 열성적이며 현재의 업적보다 장래의 성장을 중시한다.
- 부하가 혁신적이고 학습의욕이 높은 경우에는 효과적이다.
- 리더기술이 부족하거나 단기적인 성과를 요구하는 경우에는 그 효과가 떨어질 수 있으나 시대를 초월하여
  가장 요구되는 리더십 스타일이다.

0

2011-11-23 23:00

http://blog.drapt.com/selkim/161501322056816236

1) 특징 및 효과 ;

 

- 자신에게도 타인에게도 엄격한 스타일로서 부하에게는 깔끔한 자기관리나 높은 업무수준을 요구하며
  자신도 그 규범을 보이기 위해 목표를 향해 노력하고 솔선수범하면서 조직을 이끌어가는 리더십 스타일이다.
- 권한위임을 하지 못하고 부하에게 시켜야 할 업무까지 쓸데없이 관여하여 자신의 업무량이 많아지는 경향이 있다.
- 의욕이 강한 유능한 조직에서 신속하게 성과를 이끌어내기에는 적합한 스타일이나 조직의 자율성이나 책임감이 저하되기 쉽다.
- 이러한 스타일이 너무 강할 경우는 플레이어로서는 우수하지만 부하관리가 최대의 역할인 리더로서의
  수준은 낮아지는 일이 많다.

0

2011-11-23 22:57

http://blog.drapt.com/selkim/161501322056655411

1) 특징 및 효과 ;

 

- Top down이 아닌 Bottom up을 중시하며, 부하의 의견을 구하고 아이디어를 모으면서 업무를 진행하고
  의사결정과정에 부하를 참여시키면서 그들의 동의를 바탕으로 조직을 운영해 가는 리더스타일이다.
- 부하가 능력이 많고 자립적으로 업무를 수행할 수 있는 조직에서는 효과적이나 부하에 대한 동기부여나
  조직에 대한 향력이 약하고, 신속한 의사결정이 필요한 경우에 약점이 있다.
- 비전(Vision)형 스타일로 명확한 방침을 제시하고 Top down방식으로 부하에게 업무를 맡긴 후에 조금씩
  집단운영형 스타일로 이행해 가는 것이 이상적인 형태이다.

0