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새로운 팀에서 새롭게 시작하는법 |경영/리더쉽

2010-03-26 15:04

http://blog.drapt.com/beige9/451269583498285 주소복사

인사 개편은 이미 끝났다. 새로운 팀에서 새로운 동료, 선후배, 상사와 함께 새로운 업무를 맞이하는 새로운 3월. 이미 머리가 굵어질 대로 굵어진 당신이라면 자신의 의사와 상관없이 이루어질 수도 있다는 점에서 결혼이나 이직, 전직보다 더한 스트레스가 되어 다가올 수 있다. 바뀐 환경, 새로운 상황에 대처하는 법 그리고 뜻밖의 위기까지 더해졌을 때 이를 극복하는 태도의 기술이 여기 있다.
 
 
 
 
1 팀장은 언제 어디서나 가장 절대적인 존재다
직속상사가 당신에게 직접적으로 행할 수 있는 파워는 솔직히 일주일에 한 번 마주치기도 힘든 사장님, 대표님보다 훨씬 강력한 것이다. 직접적인 고과를 행하는 사람이기도 하거니와 늘 업무상의 피드백이 오갈 수밖에 없는 터. 그게 직장인들이 늘 팀장 스트레스에 시달리는 까닭이기도 하다. 한마디로 팀장은 팀의 합법적인 절대권력자다. 하지만 팀장도 인간인 이상, 인간관계의 가장 기본 법칙인 기브&테이크에 반응할 수밖에 없다. 새 팀장이 어떤 것을 어떤 방식으로 원하는지를 알려고 노력하는 과정이 필요하다. 처음부터 무작정 잘 보이려고만 하는 것보다는 (그랬다간 바로 다른 구성원들로부터 왕따당하기 십상이다) 어떤 성향의 사람인지 잘 살피는 과정을 거쳐서 전략적으로 접근할 필요가 있다.


2 인사는 만사다
직장인인 이상 어차피 조직 안에서 살아갈 수밖에 없는 법. 인사에 대해 지나친 불만을 품지 말고 이게 다 새로운 조직, 업무, 인간관계의 기술 등등을 익히고 자신을 돌아보는 기회겠거니 생각하고 버텨라. 얼마 전 삼성 부사장이 자살한 사건이 있었다. 결과적으로는 인사 이동으로 인한 스트레스였다. 자신의 삶이 회사의 조직 개편 ‘정도’로 무너진다고 생각하지 말고, 겸허히 받아들이며 그 안에서 최대한의 제스처를 취하는 자세가 필요하다.


3 상사 스트레스는 어디에든 있다
세상에 좋은 상사는 없다. 따지고 보면 사람이 나쁜 상사도 없다. 상사는 그저 상사라는 자리가 만든 조직구성원일 따름이다. 상사 때문에 죽네 사네 엄살을 피우는 것도 하루이틀이지, 매번 똑같이 우는소리를 한다면 못나 보이는 건 자신이다. 지금 자신에게 엄청난 스트레스를 융단폭격하듯 투하하는 상사가 없어지면 살 것 같은가? 모르는 소리다. 새로운 상사는 새로운 스트레스를 몰고 올 것이라는 것 정도는 스스로도 알고 있지 않은가?


4 자학과 피해의식은 금물!
상황이 이상하게 돌아간다고 해서 꼭 당신에게만 문제가 있는 게 아니다. 기본적으로 당신을 포함한 모든 구성원들에게 각각의 문제가 있는 거라고 봐도 무방하다. 더불어, 누군가와 코드나 성향이 안 맞는 경우에는 아예 문제라고 인식하지도 말자. 너무 애쓰지 말아라. 잘 맞는 사람과도 맞추며 살아가기 힘든 세상인데, 안 맞는 사람과는 그냥 딱 여기까지! 라며 선을 그을 줄 아는 자세도 필요하다.


5 일희일비는 커리어 통산 가장 큰 적이다
회사 생활을 하면서 상사와 동료, 클라이언트의 액션과 리액션에 일일이 일희일비하는 것은 자신의 수명을 단축시키는 일이다. 물론 무시하고 넘겨서도 안 되며, 무시하는 것 자체도 결코 쉽지 않은 일이다. 하지만 자신에게 독이 되는 것과 득이 되는 것 정도는 스스로 가려낼 줄 알아야 조직원으로 살아남는 것은 물론이거니와, 자기 자신도 살 수 있다. 자신을 위해서라도 숨통을 터줘라. 방법은 하나다. 모든 상황을 개인 대 개인, 개인 대 조직으로 받아들이지 말고 그냥 조직 대 조직구성원의 메커니즘으로 받아들여라. 조직에서 벌어지는 일에 개인적인 감정을 들이붓는 것만큼 자신의 몸과 마음을 갉아먹는 일은 없으니까 말이다.


6 일단 최선을 다해 견뎌라. 그래도 안 된다면, 불이익을 감수하고 덤벼라
도저히 견딜 수 없는 순간이라 함은 역으로, 예상되는 불이익을 감수하고라도 이 상황을 박차고 뛰쳐나가고 싶은 상황을 뜻한다. 어쨌든 당신의 커리어 패스에 불필요한 구설수의 흔적을 남기는 것은 좋지 않다. 하지만 그러다가 내가 먼저 뒷목 잡고 쓰러지겠거니 하는 생각이 들 정도라면, ‘없으면 좋지만 있어도 지금 상황보다는 훨씬 나을 것 같은 불이익’ 정도는 감수하고 정면돌파하라. 그 어떤 상황이 닥치더라도 최소한 지금보다는 더 나을 거라는 확고한 믿음이 있다면 말이다.


7 결국, 모든 것은 자기 하기 나름이다
이 단순한 명제를 깨닫기까지 우리는 너무 많은 고민과 숙제를 떠안고 사는 게 아닐까. 어느 상황에서건 스스로가 떳떳하다 말할 수 있을 정도로 최선을 다하고, 자신의 능력을 넘어선 것에 있어서 정직하게 인정하고 포기할 줄 안다면 어느덧 세상을 바라보는 마음가짐이 달라진다는 것을 깨닫게 될 것이다. 물론 거기에 이르기까지의 인내와 노력 또한 자신이 보듬어야 할 몫이다. 이게 웬 뜬구름 잡는 소리냐고 딴지 걸지 말자. 사실은 당신도 알고 있지 않은가. 지금까지의 모든 고민과 칭얼거림이 사실은 자신의 모자람과 열등감과 피해 의식을 포장하기 위한 변명이 반이라는 것을 말이다.
 
 



“팀장은 곧 내 밥줄을 쥐고 있는 사람이다. 승진을 하든 인사고과를 받든, 반드시 직접적으로 대면하고 넘어서야 하는 1차 관문이다. 그런데 새로 발령받은 팀의 팀장이 처음부터 내게 불편한 기색을 내비친다면? 갑자기 눈앞이 캄캄해질 노릇이다. 편견 중에서도 가장 깨기 힘든 편견은 바로 상사가 부하직원에게 가진 부정적인 편견이거늘… 난 분명 더 잘할 수 있는 사람인데 이미 나를 평가절하의 시선으로 바라보는 상사 때문에 잘해볼 의욕조차 생기지 않는다. 때론 욱하기도 하고 억울한 마음도 드는데 어떻게 해야 할까?”

1 정확한 상황 판단과 현실 직시가 우선!
어차피 때려치울 용기도 없다면 자신부터 돌아보아야 한다. 아무리 생각해도 자신에겐 아무런 문제가 없는 것 같다고? 일찍이 카이사르 형님이 남긴 말이 있다. “인간은 자기가 보고 싶어하는 현실밖에 보지 않는다. 하지만 성공적인 삶을 살기 위해서라면, 보기 싫은 현실도 정면으로 응시할 수 있어야 한다.” 자기 객관화는 인격의 차원이 아니라 능력의 차원이다. 인격적으로 전혀 문제가 없어도, 조직 구성원으로서의 능력을 발휘하는 데는 분명 문제가 있을지도 모른다. 자신의 입장에서 자신을 바라보지 말고, 만약 주변의 다른 사람 입장에서 자신을 바라본다면 어떨지를 객관적으로 따져보자. 아래의 사항에 해당한다면, 팀장은 당신 자체를 미워하는 게 아니다. 혹시라도 굴러들어온 당신이 팀 전체의 분위기를 흐리지 않을까 염려하는 것이다.

돌아보자 >> 혹시 당신은 이런 사람? ●인생은 어차피 독고다이. 나는 개인 플레이형 인간이다. ●나는 눈치가 좀 없는 편이다.● 이번 인사 이동에 불만이 많아서 종종 사람들에게 불만을 토로한다. ●나는 무뚝뚝한이다. 사근사근 재잘재잘 이런 거 딱 질색이다.●나는 잘 모르는 것, 어려운 일이 있으면 선후배나 동료에게 많이 기대는 편이다.

2 곧 죽어도 스마일 정신이 능사는 아니다
어떻게든 긍정적이고 사람 좋은 이미지를 어필해보겠다고 모든 일에 허허실실해도 역효과다. 그러다가 정말 바보 취급당하는 수가 있다.

3 팀장의 커리어 패스를 살펴라
팀장마마께서 그동안 해왔던 업을 쫙 파악하라. 관리부였다면 아끼고 절약하는 관리자 마인드가, 인사팀 출신이라면 근태를 가장 큰 미덕으로 치는 등 지나온 업무 하나하나가 알게 모르게 팀장의 가치관과 성격을 확립하는 근간을 이루고 있다. 그에 맞춰 작전 개시다.

4 팀장의 스타일로 자신을 변화시켜라
크리에이티브한 아이디어를 높이 평가하는 새로운 팀장에게 이전 팀장이 좋아하던 원가절감을 강조하는 기획서를 제출한다면 단박에 퇴짜다. 팀장의 구미를 파악했다면 팀장의 스타일로 자신을 변신시켜야 한다. ‘다 파악했으니 참고해두지 뭐’에 그칠 거였다면 애당초 그냥 마이 페이스로 밀어붙이는 게 나을지도 모른다. 괜히 눈치만 보게 되서 역효과다. 당신을 미워하는 팀장이 어떤 스타일을 좋아하는지 알았다면, 자신을 바꾸는 것은 당연한 수순!

5 정말 순전히 편견의 희생자라는 생각에 억울하다면?
아무리 전후사방 앞뒤좌우로 샅샅이 훑어봐도 미운 털 박힐 만한 ‘꺼리’라곤 없는 것 같다면? 그래서 분기가 탱천하고 땀구멍이 다 열릴 정도라면, 참지 말아라. 차라리 확실하게 표현하라. 단, 절대 목소리를 높이거나 감정을 앞세워 바락바락 대들어서는 안 된다. 단호하고 간결하며 빠르지 않은 어투, 무표정한 얼굴로 얘기하자. “팀장님께서 저를 탐탁지 않게 여기시는 듯하여 제가 실수한 게 있을 것이라 생각했습니다. 만약 제가 정말 잘못한 것이 있다면 알려주십시오. 그런 것이 아니라면 오해를 풀고 싶습니다.” 정말 그분의 심기를 거스른 것이었다면 이참에 확실히 알고 고치면 될 것이요, 그렇지 않다면 ‘어른’인 팀장으로서는 자신의 유치한 행동이 적잖이 부끄러울 것이다.




“이미 자신들만의 돈독한 유대감을 쌓아온 기존의 팀원들. 그들과 어떻게든 잘 어울려 지내고 싶은 마음과는 별개로 나를 마뜩찮게 여기는 것 같고, 나 또한 도저히 안 맞아서 같이 못 놀겠다(?)는 생각이 든다. 하지만 점심상 반찬거리로 오르내리기 딱 좋은 나의 입지는 아직 너무 불리하다. 나를 견제하는 것 같은 동료, 나에게 확실한 위계질서를 못박아두고자 하는 것 같은 선배, 일깨나 하는진 모르겠지만 적응 못해 헤매는 선배인 나를 보며 매번 혀를 끌끌 차며 가르치려 드는 후배까지… 아, 내게 무슨 문제라도 있는 걸까?”

1 사람들을 바꾸겠다는 헛된 바람일랑 내다 버려라
내가 머리가 굵다고 생각하는 만큼, 남들은 더하다. 게다가 자신의 입장이 굴러온 돌이라면 절대 자신이 다른 사람들을 ‘이상한 눈’으로 바라보고 있다는 걸 들켜서는 안 된다. 우선은 그들에게 맞게 내가 변하든지, 아예 상황을 바라보는 시각 자체를 바꾸든지, 좀더 소극적으로는 그들에 대한 기대 자체를 바꾸든지 하겠다는 마음으로 대할 필요가 있다. 모나고 까칠하게 굴수록 정과 수세미 세례를 받는 건 당신일 뿐이다.

2 그렇다면 당신이 문제일까?
대부분의 사람들은 어떤 문제 상황이 발생했을 때 자신에게서 문제점을 찾고자 하는데, 그게 정상이다. ‘내가 문제가 있을 거야, 내가 예민한 걸지도 몰라, 내가 좀 특이해서 그래’ 라면서 말이다. 사실상 모두가 그런 태도를 갖고 있다면 오히려 문제될 게 없겠으나, 이게 개인 대 집단의 문제가 된다면 결국 문제 요소는 모두 개인에게 넘어가게 된다. 그러니까 처음부터 너무 ‘나만 문제’라는 마음으로 지나치게 몸을 낮춘 채 다가선다면, 오히려 자신의 존재감을 위축시킬 수 있다는 것 또한 명심해야 한다.

3 사람들을 탓하고 자신을 탓하기 전에 생각해볼 사항들
1 사실 다른 사람들은 당신이 생각하는 것만큼 당신에게 관심이 없으며, 당신만 주시하고 당신만 괴롭힐 만큼 한가한 사람도 없다.
2 당황해서 버벅거리는 모습을 ‘들키는’ 것보다는, 모르는 것은 대놓고 알아가려고 노력하거나 솔직하게 물어보는 모습을 ‘보이는’ 것이 훨씬 쿨하고 능력 있어 보인다.
3 쓸데없는 자존심이나 오만함, 지나친 비굴함은 마이너스로 작용할 뿐이다. 가만히 있는다고 날 알아줄 사람도 없다. 존재감을 높이기 위해 별도의 노력을 기울일 필요가 있다.

4 그래서, 당신이 사람들에게 원하는 게 무엇인가?
자신이 대체 그들로부터 얻고자 하는 것이 무엇이기에 이토록 볼멘 감정에 휩싸여 있는지부터 파악하라. 좀더 자상하게 대해줄 것을 원하는지, 발언권을 더 얻길 원하는지, 아니면 존경받길 원하는지 말이다. 혼자 애타 하거나 징징대지 말고, 자신이 원하는 것을 상대방 앞에서 먼저 행동해 보여라. 틱틱대는 선배에겐 살가운 모습을, 경계심 가득한 동료에겐 허술한 모습을, 당신을 개밥에 도토리 취급하는 후배 앞에서는 선배의 카리스마를 보여라. 아예 미리 한 편의 가상 시나리오를 써두고 비슷한 상황이 닥치길 기다려라.

5 안 맞는 사람과는 어떻게 해도 안 맞는다
그저 나와는 다른 사람 정도가 아니라 도저히 코드가 맞지 않아 서로 다른 나라 말로 얘기하고 있는 게 아닐까 싶은 차원이라면, 괜히 어떻게든 관계를 진전시켜보겠노라 노력하지 말아라. 모든 탈은 거기서 시작된다. 근본적으로 안 맞는 사람과는 뭘 해도 거의 대부분 트러블이 생기게 되어 있다. 당신만 끊임없는 스트레스에 시달릴 것이 뻔하니 애당초 적당한 선을 긋고 일정한 간격을 둔 채 다른 생활권에서 살아가는 게 속 편하다. 물론, 기본적으로 상대방에 대한 예의 바른 응대와 립서비스 정도는 잊지 않아야 왕따를 면한다.



EXPERT'S TIP
도저히 못 견디겠다! 인사 재배치 신청을 해도 될까?


정말 할 만큼 다 해봤다면, 돈 몇 푼 벌어보겠다고 이리 버티고 있다간 내가 내 명에 못 죽겠거니 싶은 생각마저 든다면! 앞으로 닥칠 불이익에 대해서 충분히 숙지하고 있음에도 ‘불구하고’ 도저히 못 견디겠어서 이런 상황까지 왔노라는 절절 끓는 진심만 제대로 어필하면, 오히려 인사팀에서 미안해하고 새로 배정받은 팀은 당황해서 어떻게든 상황을 빨리 좋은 방향으로 수습하고자 할 것이다. 단, 자신의 사적인 감정보다는 공적으로 팀의 성과며 팀워크에 문제가 될 것이라는 점을 어필할 것.


정말 죽고 싶을 정도로 극단적인 경우가 아니라면 자제하는 게 좋다. 인사권은 명백하게 회사에 있고, 회사에서도 충분히 감안해서 인사 배치를 하기 마련이니까. 사실 팀원이 팀장이나 팀이 마음에 들지 않는다고 인사 재배치 신청을 하는 것은 일종의 ‘하극상’이다. 하극상 좋아하는 조직은 없다. 더군다나 자신이 이전 팀에서든 현재의 팀에서든 이렇다 할 업무적 성과가 없는 상황이라면 더더욱 불리하다. 극단적으로는 잘리는 경우도 왕왕 발생하며, 인사 재배치를 받더라도 한직이나 보직으로 갈 수 있고, 이후 고과나 레퍼런스 체크에 반영될 수밖에 없다.


1 관찰하고 경청하는 사람이 일을 빨리 배운다
경청 능력은 ‘관찰력 질문 능력’으로 형성된다. 일을 잘하고 싶다면 우선 가장 일을 잘하는 사람의 업무 태도나 일하는 방식을 잘 관찰해 ‘어떻게 하는지’를 배우고 ‘어째서 그렇게 하는지’를 스스로 유추해보아야 한다. 그런 다음 상사나 선배가 흘리듯 가르쳐주는 내용에 가만히 귀를 기울여 흡수하고, 그 방법을 120% 완벽하게 모방해낼 수 있을 때에야 진정한 경청을 했다고 볼 수 있다. 단순 업무라면 오늘도 내일도 모레도 반복해서 하면 그만이다. 하지만 치열한 비즈니스의 세계에서 매번 똑같은 일이 반복되는 경우는 거의 없다. 매순간 변화하는 환경에서 중요한 또 다른 능력은 ‘상상력’이다. 그리고 상상력이 발휘되기 위해서는 ‘어떻게’와 ‘어째서’라는 근본적인 물음에 대한 답을 스스로 깨닫는 것이 전제되어야만 하는 것이다. 길게는 3개월이면 족하다.

2 직속상사에게 먼저 손을 내밀어라
구차한 고민 따위 다 필요 없다. 그냥 직속상사에게 터놓고 얘기하고 대놓고 물어봐라. 단, 순서가 중요하다. 꼭 ‘일을 빨리 배우고 싶으니 이런저런 질문을 많이 하게 될 것이다. 선배가 갖고 있는 노하우 또한 배우고 싶다’라는 것을 먼저 확실하게 못박아두어야 한다. 그래야 아무리 귀찮게 질문해대도 ‘아, 이 친구가 일 욕심이 많아서 그러겠거니’라며 너그러이 응대해주지, 그런 절차 없이 계속 물으면 솔직히 짜증난다. 선배는 후배가 먼저 내미는 손길을 거절하지 않는다. 아니, 속 좁은 선배처럼 보일까봐 그렇게 못한다.

3 문서 작업부터 다시 배워라
같은 회사 안에서 기본적인 문서 체계는 동일하지만 팀에 따라, 상사에 따라, 작성 방식이나 비중을 두는 페이퍼워크에는 크고 작은 격차가 있다. 늘 하던 방식대로 문서를 작성해도 다시 자신에게 되돌아오기 십상. 아예 처음부터 다시 배운다는 생각으로 대놓고 물어봐라. 단, 난생처음 해보는 거라는 식으로 얘기하면 오히려 그간의 페이퍼워크의 성실도와 능력 자체를 의심받을 수 있다. ‘이전에는 이렇게만 하면 됐는데, 별도로 더 체크해야 하는 부분은 없을까?’라는 식으로 물어라.

4 핫라인을 뚫어라
각 부서별로 주로 거래하는 업체나 라인이 있기 마련. 일단 그 핫라인부터 뚫어라. 괜히 나중에 그런 게 있었냐며 뒷북 치지 말고, 먼저 물어 메일을 쫙 돌려 당신의 존재를 알려라. 일찌감치 조직의 핫라인을 뚫어두고 따끈따끈한 정보를 바로바로 입수하는 것이 이 조직이 어떤 일을 하고 어떻게 돌아가는지를 파악하는 가장 빠른 방법 중 하나다. 더불어, 의례적인 인사 메일임에도 불구하고 답장을 보내는 사람이 있다면, 내 운명과도 같은 사람이겠거니 하고 확실하게 관리해 꽉 잡아둘 것. 나중에 다 자기 인맥이 된다.

5 질문의 태도부터 바꿔라

무조건 질문부터 던지지 말지어다 >> 알아볼 생각도 안 하고 무조건 모르겠다며 질문부터 하지 말아라. 노력조차 하지 않고 얻어 가려고만 하는 사람만큼 얄미워 보이는 경우는 없다. 특히나 후배인 경우에는 더더욱! 자료 조사나 분석 등 나름대로 각고의 노력을 기울였음에도 불구하고 이해가 되지 않는다는 것을 충분히 어필하자.

모르는 것을 부끄럽게 생각하지 말지어다 >> 정말 모르는 것은 솔직하게 모른다고 얘기하라. 혹여 선배나 상사가 당신의 질문에 ‘그것도 몰라?’라며 호통을 치거나 면박을 줘도 자존심 상해할 필요도 없다. “지금은 잘 모르겠습니다만 일단 가르쳐주시면 잘할 자신이 있습니다”라고 싹싹하고 씩씩하게 응대하라. 모르는 게 부끄러운 일이 아니다. 모르는 것을 알려고 하지 않거나, 모르면서도 아는 척하거나, 하물며 아는 것을 알려주지 않는 게 더 부끄러운 일이다.



EXPERT' TIP
인사 이동 이전, 미리미리 가고 싶은 팀에 나의 존재를 어필하는 기술

내 이야기를 할 사람은 나뿐이다 >> 셀프마케팅이 필수인 시대. 모두가 나 잘났다고 떠드는 시대가 온 것이다. 자기 잘난 거 내세울 시간도 부족한 마당에 남 칭찬까지 덤으로 해줄 사람은 없다. 자신의 이야기를 할 사람은 자신뿐이며, 자신의 능력을 뽐내고 자랑할 사람 또한 자신뿐이라는 것이 셀프마케팅의 기본. 미리미리 가고 싶은 팀의 팀장이나 인사 부서에 평소 본인의 커리어에 대한 포부를 이야기하는 기회를 포착하라. 이때 적절한 전문지식이나 자격증이 있다는 것을 어필하면 금상첨화다.

발을 담글 기회를 노려라 >> 내가 가고 싶은 팀의 업무를 자연스럽게 도울 수 있는 방법을 찾아라. 기회를 틈타 업무 파트너를 한다든지 하는 식으로 그쪽에 나의 존재와 가치를 알려야 한다.

땡겨줄 사람을 잡아라 >> 대한민국 사회에서 인맥과 라인을 무시할 수 없다. 자신을 믿고 아껴주는 주변 사람들에게 평소에 나는 이런 일을 잘한다. 이런 분야에 더 관심이 있다를 전략적으로 노출시킬 것. 대놓고 ‘그러니 나 좀 땡겨줘~’ 하는 제스처를 취하는 건 가족, 친지의 관계가 아닌 이상 지양해야 한다.

데려가고 싶은 사람이 되어라 >> 현재 팀에서 최고의 성과를 만들겠다는 각오로 일하라. 일 잘하는 사람은 어디서나 데려가고 싶어한다. 구체적인 수치의 결과를 낼 수 있도록 승부수를 던져라.

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사랑받지 못하는 부하, 사랑받는 부하 |경영/리더쉽

2009-10-14 14:39

http://blog.drapt.com/beige9/451255498747198 주소복사

시키지 않으면 아무 것도 하지 않는 부하,
시키지도 않을 일 한답시고 일만 저지르는 부하,
시키면 시킨 것만 겨우 해 내는 부하,
시킨 것도 제대로 하지 못하는 부하,
묻지 않으면 아무 말도 안 하는 부하,
찾지 않으면 보고 하는 것도 잊어버리는 부하,
완결될 때까지는 뭘 어떻게 하고 있는지 상의는 물론 전혀 말이 없는 부하...
(147p)
 
조용상 지음 '생존력 Survival Power - 성공으로 가는 베이스캠프' 중에서 (나무한그루)
"소위는 소위 다워야하고, 대장은 대장 다워야 한다..."
예전에 경제노트에서 한번 소개해드렸던 말입니다. 갓 임관해 초임 장교가 된 소위는 그 자리에 맞게 행동해야 합니다. 소위가 대장처럼 행동해서는 오히려 훗날 대장이 될 수 없지요. 물론 대장이 초급장교처럼 생각하고 행동해서도 안됩니다.
 
삼성생명 부사장과 삼성투신 사장, 경향신문 사장을 지낸 조용상 회장은 "훌륭한 부하가 되어야 훌륭한 상사가 될 수 있는 티켓을 딸 수 있다"고 후배 직장인들에게 조언합니다.
 
"부하 때는 부하노릇 잘 해야 되고, 상사가 되면 상사 노릇 잘 해야 된다. 부하시절 안 거치고 상사가 될 수는 없는 것이다."
저자의 풍부한 경험에서 우러나오는 충고입니다. 저자의 말대로 부하 노릇하기는 참 어렵습니다. 하지만 상사가 되어보면 어떤 부하에 끌리는지 명확해집니다. 그걸 부하시절에 미리 알수만 있다면 참 좋겠지요.
 
저자가  꼽은 바람직하지 못한 부하의 모습들에 공감을 느끼는 분들 많을 겁니다. 특히 '시키지 않으면 아무 것도 하지 않는 부하'와 '완결될 때까지는 뭘 어떻게 하고 있는지 상의는 물론 전혀 말이 없는 부하'에 공감이 갑니다.
 
저자는 반대로 바람직한 부하, 성공의 자질이 보이는 부하로 이런 부하를 꼽습니다.
 
"시킨 것 이상으로 더 잘 해 내는 부하,
시키지 않아도 알아서 척척 해치우는 부하,
일하는 과정에서 판단하기 어려울 때는 주저 않고 상의하러 오는 부하,
말하지 않아도 궁금하다고 생각될 때쯤 보고서 들고 들어오는 부하... "
 
그렇지요. 시키지 않아도 일을 찾아서 해내는 적극적인 부하는 상사의 사랑을 받습니다.
그리고 어려운 일을 만나면 상의하러 오는 부하도 상사가 좋아하는 유형입니다. 상사가 어려워서, 또는 상사가 바쁠 것같아서 혼자 끙끙 앓는 것은 바람직하지 않습니다.
일의 진행상황을 중간에 적절히 보고하는 것도 좋은 부하가 되는 길입니다.
 
상사를 모시고 있는 사람이라면 저자의 조언에 귀 기울여보면 좋겠습니다.
 
 
출처: 예병일의 경제노트

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인사고과 오류에 빠진 상사의 유형 |경영/리더쉽

2007-06-20 17:48

http://blog.drapt.com/beige9/451182329286924 주소복사

올바른 인사의 출발점은 상사의 공정한 인사고과이다. 그러나 사람이 하는 평가의 속성 상, 공정하지 못한 인사고과를 하는 상사를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 인사고과 오류에 빠진 상사의 유형을 살펴보고, 그 해결 방안들을 모색해 본다.
 
흔히, ‘사람을 제대로 쓰려면 그 사람을 제대로 알아야 한다’고 한다. 사람을 제대로 알기 위한 방법 중 하나가 바로 ‘인사고과’이다. 인사고과는 구성원을 한 눈에 살펴볼 수 있는 ‘성적표’와도 같은 것으로서 인재가 누구인지를 가려내어 보상하고 일을 맡기는 가장 중요한 근거 자료가 되기 때문이다. 이러한 의미에서 사람을 평가하는 ‘인사고과’는 조직에서 그 중요성이 매우 크다. 인사고과의 중요성에도 불구하고 이에 대한 구성원들의 불만은 좀처럼 끊이지 않는 것이 사실이다. ‘고과 기준이 명확하지 않다’, ‘개인적 친분에 의한 평가가 이루어진다’ 등 그 이유도 각양각색이다. 실제로 지난해 12월 LG경제연구원이 직장인 556명을 대상으로 실시한 「대한민국 직장인 행복 지수」 조사에서도 직장인 4명 중 1명은 ‘내 실력에 비해 낮은 평가를 받고 있다’고 불만을 토로했다(<그림 1> 참조).
 
공정한 인사고과의 1차 책임은 상사에 있다

그렇다면 인사고과에 대한 구성원들의 불만은 어디로 향하는 것일까? 당연히 자신을 평가한 ‘상사’일 것이다. 혹여 상사의 평가 결과가 기대했던 것보다 낮으면, 구성원들은 상사로부터 공정하고 객관적으로 평가 받고 있는지 상사를 의심의 눈으로 바라보게 되고 상사에 대해 불만과 불신을 갖기 십상이다. 그만큼 인사고과의 공정성은 조직에서의 상하간 신뢰 형성은 물론, 구성원의 동기부여에 중요한 요소로 작용하기 때문이다.

그러나, 상사도 할말은 있다. 사람이기에 여러 상황과 여건들을 고려하다 보면 인사고과의 오류들에 빠질 수 있다는 것이다. 예컨대, 순수하게 성과나 역량 수준만을 보고 평가하자니, 승진 대상자나 후배들이 눈에 밟히기도 한다. 또한 성과를 떠나서 평소 자신을 잘 따르는 직원이 있는 반면, 성과도 좋고 똑똑하지만 회사에 대한 충성심은 약해 보이는 직원들도 있다. 이런저런 요소들을 고려하다 보면 의도했건 의도하지 않았건 인사고과의 오류에 빠져 공정한 평가를 하지 못할 수 있다. 이런 문제점을 줄이기 위해서는 인사고과 제도를 개선하는 것도 중요하지만 무엇보다도 상사 스스로가 인사고과의 오류에 대해 정확히 파악하고, 이에 빠지지 않도록 노력해야 한다.

인사고과 오류에 빠진 상사의 유형들을 살펴보고, 이를 방지하기 위한 방안들을 짚어본다.
 
인사고과 오류에 빠진 상사의 유형
 
인사고과 오류에 빠진 상사의 유형은 크게 6가지로 정리해 볼 수 있다(<그림 2> 참조).
 
1.내사람 챙기기…보스(Boss)형
 
흔히, 영화에서 보면 조직의 보스가 등장한다. 보스의 특징 중 하나는 조직과 자신에게 충성하는 사람은 철저하게 보호한다는 것이다. 이를 통해 자신에게 충성하면 보답을 받는다는 상징적 의미를 다른 사람들에게 심어주는 것이다. 인사고과에서도 이러한 유형에 빠진 상사가 있다. 자신의 지시를 잘 따르거나 ‘내 편’이라고 생각되는 구성원에게 의도적으로 좋은 평가를 주는 상사들이 그들이다. 마치 ‘나에게 충성을 다하면 평가나 승진은 책임져 준다’는 식이다. 그래서 종종 자신의 의견에 반론을 제기하거나 상사에 불만을 가진 직원들에게는 성과와 상관없이 혹독한 평가를 내리기도 한다. 다소 계층간 구분이 뚜렷한 조직, 특히 상사가 독재적인 리더십 스타일을 가지고 있는 경우, ‘보스형’ 상사가 될 가능성이 높다.

상사가 이렇게 인사고과를 하는 이유는 자신의 말 한마디에 조직이 일사분란하게 움직이도록 하기 위해서이다. 또한 조직에 충성하는 직원들을 선택해서 키우기 위한 목적도 있다. 그러나 이러한 상사가 있는 조직에서는 ‘내 사람 챙기기’ 풍토가 형성되어, 조직 내 ‘패거리 문화’를 만들 우려가 있다. 결과적으로 상사의 보호를 받는다고 인식되는 직원들과 그렇지 않은 직원들 사이에 질투와 갈등이 발생할 수 밖에 없다.
 
2.모든 사람에게 후하게…인기추구형
 
인사고과를 자신의 인기 형성 수단으로 활용하는 상사 유형이다. 많은 사람으로부터 관심과 인기를 얻고자 하는 것이 일반인들의 심리이다. 직장 상사도 ‘인사고과 점수가 짜고 독하다’는 비난보다는 ‘후하고 인정도 많다’는 칭찬을 듣고 싶은 것은 당연하다. 이러한 이유로 대부분의 직원들에게 실제 성과보다 좀 더 후한 점수를 주는 경우가 이에 해당한다.

특히, 상사의 리더십에 대한 부하의 상향 평가가 증가하면서 이런 유형의 상사들이 종종 나타나곤 한다. 부하들에게 점수를 낮게 주면 ‘저 상사는 정당한 평가를 하지 않는다’, ‘구성원간 위화감만 일으킨다’는 등 리더십에 문제가 있다고 평가받을 수 있기 때문이다. 직원들에게 좋은 점수를 줘서 미움을 사지 않아야 자신도 부하들로부터 좋은 평가를 받을 수 있다는 계산이 반영된 것이다.

인기추구형 상사가 있는 조직의 가장 큰 문제는 직원들의 동기부여가 힘들다는 점이다. 잘 하나 못 하나 모두 후한 점수를 받으니, 직원들이 좀 더 잘 해보려는 의지가 생기지 않게 된다. 즉, 귤과 탱자를 철저히 가려내지 못한다는 것이다. 이럴 경우, 한 마디로 욕 먹지 않을 정도로만 대충하자는 ‘적당주의’가 조직 내에 자리잡을 수 있다.
 
3.분위기부터 살핀다…눈치형
 
프로세계의 연봉 협상 과정을 보면, 눈에 튀는 특징이 하나 있다. 인기 있는 선수들의 연봉 협상은 통상 늦게 이루어진다는 점이다. 특히 해당 프로 선수의 경쟁자가 있을 경우에는 더욱 그렇다. 섣불리 연봉을 계약했다가 나중에 경쟁자가 몸값을 더 높게 또는 낮게 책정하면 프로구단 입장에서는 곤란하기 때문이다. 이에 따라, 타구단의 연봉협상 결과를 눈치 보게 되는 것이다.

조직에서도 부서의 인사고과를 하기 전에 회사나 옆 부서의 분위기를 먼저 살피는 상사들이 있다. 올해 회사의 성과가 좋지 않으면 전반적으로 모든 직원들의 평가를 짜게 주고, 회사 성과가 좋으면 평가를 후하게 주기 위해서다. 튀지 않으려고 다른 부서의 인사고과 결과를 예의주시하기도 한다. 자신도 CEO나 직속 상사로부터 평가를 받아야 할 처지이기 때문에, 다른 부서장들에 비해 자기 부서 직원들에게만 유독 좋게 혹은 나쁘게 평가해서 좋을 것이 없기 때문이다. 그래서 옆 부서의 평가 결과에 따라 자기 부서의 평가 결과를 맞추게 된다.

이처럼 상황적인 요소를 우선적으로 고려할 경우, 직원 개개인의 성과나 역량에 대한 판단은 인사고과 시 후순위로 밀릴 수 있다. 평가의 초점이 구성원이 아니라 외부 요인이 된다는 것이다. 분위기에 따라 부서 전체의 성적을 상향 또는 하향 조정하게 되면 직원들도 그러한 평가 결과를 납득하기 어려울 것이다.
 
4.순위부터 매기고 점수를 조정한다…조정자형
 
일반적으로 기업의 인사고과 시스템은 항목별 점수를 채점한 뒤, 종합 점수와 순위가 결정되도록 설계되어 있다. 하지만 일부 상사들은 이 순서를 반대로 적용하기도 한다. 머리 속에 미리 직원들의 순위를 매겨두고 종합 점수를 낸 후에, 항목별 점수들을 조정하는 방식이다. 예를 들어, 입사 순서대로 직원들을 줄 세우는 경우나, 올해 승진 대상자를 1순위에 두고 지난 해에 승진한 사람은 성과에 상관없이 최하위에 두는 경우도 이에 해당한다.

상사가 이렇게 평가를 하게 되면 항목별 점수가 부하의 성과나 역량을 공정하게 반영하기 힘들다. 이리저리 항목별 점수를 조정하다 보면 실제와는 다르게 평가할 수 있기 때문이다. 이런 상황이 지속되면 부하 입장에서는 자신의 장점과 단점이 무엇인지, 어떤 점을 더 개발해야 할지에 대해 정확히 파악하기 힘들게 된다.
 
5.성과보다는 감정이 우선…감정의존형
 
개인적인 호(好), 불호(不好)가 분명한 상사들이 있다. 이런 상사는 평소 자신의 비위를 잘 맞춰주거나 호감 가는 외모를 가진 직원들에게 유독 좋은 점수를 주는 경향이 있다. 상사가 평소 ‘자네는 어쩌면 그렇게 내 뜻을 잘 아나?’, ‘예쁘니깐 일도 잘하네!’라는 말들을 자주 한다면 성과보다는 개인적인 감정에 의해 인사고과를 할 확률이 높다.

상사도 사람이기에 부하 직원 개개인에 대해 좋은 감정과 나쁜 감정을 가질 수 있다. 하지만 상사가 감정에 치우쳐 인사고과를 하게 되면 직원들은 성과 향상에 신경을 쓰기 보다는 평소 상사의 눈치를 살피고 심기를 맞추는 일을 우선시 할 수 있다. 도요타 자동차의 창업자 도요타 기이치로는 ‘상사가 좋아할 것인지 싫어할 것인지에 대해 끊임없이 걱정하는 것만큼 조직을 빨리 퇴보시키는 것은 없다’고 경고하기도 했다. 
 
6.좋은 게 좋은 거지…갈등회피형
 
‘좋은 게 좋은 거지’라는 심정으로 개인간 차등을 적게 하거나, ‘우는 아이 떡 하나 더 준다’는 생각으로 볼멘 소리를 하는 직원들에게 후한 점수를 주는 상사들도 있다. 인사고과로 인한 조직 내 갈등이나 불협화음을 피하고 싶기 때문이다. 행여 이런 잡음들이 외부로 퍼진다면 자신의 리더십에 큰 타격을 줄지도 모른다는 걱정이 ‘갈등회피형’ 오류를 범하는 상사들의 심리일 것이다. 그렇지만 상사가 이런 형태로 인사고과를 하게 되면 겉으로 드러나는 갈등은 줄일 수 있지만, 평소 일 잘하고 묵묵히 자기 일에 최선을 다하는 직원들의 숨은 불만은 키울 수 있다.
 
인사고과에 임하는 상사의 자세

인사고과는 부하 직원들의 성과와 역량 수준을 상사의 눈으로 관찰하고 판단한 결과이다. 이러한 인사고과 결과는 상사의 경험과 시각에 따라 사실과는 다르게 왜곡될 소지가 많다. 이를 방지하려면 인사고과 시 객관적인 시각을 유지하려는 상사 스스로의 끊임없는 노력이 필수적이다(<그림 3> 참조).
 
● 밀실 인사에서 벗어나라

많이 개선되었다고는 하나 아직까지 우리 조직의 인사는 ‘밀실 인사’에서 벗어나지 못하고 있는 것 같다. 어쩌면 상당 수 상사들이 ‘인사권은 상사의 고유 권한’이라는 생각을 갖고 있기 때문일지도 모른다. 물론 상사의 고유 권한 임에는 틀림없다. 그러나 인사고과의 과정은 부하와 충분한 대화를 통해 이루어질 필요가 있다. 그래야 보다 공정하다는 인식을 구성원들에게 심어줄 수 있고, 상사가 간혹 놓칠 수 있는 부분도 찾을 수 있기 때문이다. 그러나 우리 기업의 인사고과는 직원들의 참여나 상사와 부하 직원 사이의 커뮤니케이션보다는 상사의 독단에 의해 이루어지는 경우가 많은 듯하다. 취업 포털 잡코리아가 국내 대기업(51개)과 외국계 기업(45개)의 인사 평가 방식을 비교한 결과에서도 국내 기업들의 72.5%가 상사의 하향식 평가에만 의존하는 반면, 외국계 기업은 34.7%에 그친 것으로 조사되었다.

상사에만 의존하는 인사고과 방식은 구성원들의 동의를 얻기 어려울 뿐만 아니라 상사 자신도 자칫 오류에 빠질 수 있는 위험이 있다. 이제는 상사도 책상에만 앉아 외부와 단절된 채 직원들을 평가할 것이 아니라, 여러 채널의 커뮤니케이션을 활용해야 한다. 함께 일해 본 동료들의 의견도 들어보고 피평가자의 자기 평가도 경청할 필요가 있다. 참고할 자료가 많아질수록 상사의 주관이 개입될 여지는 낮아질 수 있기 때문이다. 또한 인사고과 시 대화를 통해 상사와 구성원들 사이에 눈높이를 맞추는 것도 중요하다. 상사가 평가하고자 하는 내용이 무엇이고 각 개인에게 기대하는 바가 무엇인지 구성원들과 이야기를 하다 보면, 최소한 서로의 인식 차이로 인한 오해를 줄일 수 있을 것이다.
 
● 평소 구성원의 성과와 행동을 관찰하고 평가하라

인사고과가 마치 연말 행사처럼 여겨져서는 곤란하다. 상사가 밀린 숙제를 하듯 연말에 닥쳐서 평가를 하게 되면 직원들의 진면목을 제대로 파악하기 힘들 수 있다. 실제로 사람들은 기억의 한계 때문에 옛날 일보다는 최근의 일들을 더 잘 기억하는 경향이 있고, 좋은 일보다는 좋지 않은 일들을 먼저 떠올리는 경향이 있다고 한다. 인사고과에서 이런 현상이 나타날 경우, 상사는 부하 직원의 연중 모든 성과를 균형감있게 반영하기 보다는 최근 몇몇의 성과에 의존하거나, 잘한 일 보다는 한 두 가지 못한 일을 떠올리며 평가하는 오류를 범할 수 있다.

이런 오류에서 벗어나려면 상사가 인사고과를 연말에만 하는 것이 아니라 분기나 반기별로 기간을 나누어서 하는 것이 좋다. 더 나은 방법은 평소에 직원들의 행동이나 성과를 관찰하고 기록하는 습관을 가지는 것이다. 예컨대, 상사가 직원 각 개인별로 수행한 업무들을 기록하고 기여 포인트나 개선할 점들을 메모해 두는 것이다. 가능하다면 연말에 실제 평가할 요소별로 관찰하고 기록해 두는 것도 좋다. GE의 전임 CEO였던 잭 웰치도 평소에 부하 직원들을 주의 깊게 관찰하고 특이한 사항들은 간단히 메모를 남겼다고 한다. 인사 고과 시, 이 메모들을 참고하여 현재 업무를 더 잘할 수 있도록 지도하거나 좀 더 잘하는 업무를 찾아주기 위해서라고 한다.
 
● 바른 평가는 학습에서 나온다

사람을 평가하는 것만큼 어려운 일은 없다. 상사라고 다를 수 있을까? 사원에서부터 계속 평가를 받기만 하다가 부서장으로 승진하여 막상 부하 직원들을 평가하려고 하면 무엇을 어떻게 해야 할지 막막한 경우가 있다. 그러다 보니 경험 미숙, 평가 스킬 부족 등으로 부하 직원들의 성과에 대해 정확하고 올바른 판단 없이 평소 인상이나 감(Feeling)에 의해 ‘애매한’ 평가를 하는 경우가 있다.

이를 보완하기 위해 선진 기업들의 경우, 회사 차원에서 평가자 교육을 체계적으로 운영하는 경우도 많다. 하지만 이에 앞서 상사 스스로가 회사의 평가 시스템에 대해 학습하고 이해하려는 노력부터 해야 한다. 평가 시스템의 구조를 파악하고 그에 따라 무엇을 관찰하고 어떻게 평가해야 할지 스스로 고민해야 할 것이다.
 
인사고과는 사람이 하는 일이기에 완벽할 수는 없다. 그렇더라도 공정하고 객관적인 평가를 가로막는 장애물들을 사전에 파악하고 미연에 방지하려고 노력한다면 최선의 평가는 가능할 것이다. 인사고과 오류에 빠진 상사의 유형을 미리 알아두는 것도 이런 노력의 일환으로 볼 수 있을 것이다.  <끝>
 
출처: LG경제연구원

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